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某个朋友抽烟抽得凶，最近开始常咳嗽、胸闷，他周遭的人知道这八成是抽烟惹的祸，劝他早早把烟戒了。可是他彷佛充耳不闻，照旧"随时许多烟，快乐似神仙"。相信很多人都听过这样的故事——或许你就是这种人也说不定。
确实，许多人明知自己身体出了问题，应该及早去看医生，应该开始运动、节食，但不是置之不理，就是逃避闪躲，有人还可能故意变本加厉。事实上，这种现象不只出现在个人身上，组织亦不能免。许多管理团队明知组织绩效出了问题，应该想想办法采取行动，可是就是按兵不动，甚或反其道而行。这种名为"绩效吊诡"（The Performance Paradox）的现象其实极为普遍，只是大家视若无睹，令人遗憾。
绩效吊诡的四个条件
根据研究，这种绩效吊诡的发生必须同时具备四个条件。
首先，公司组织在经历一段辉煌历史后，现在正逐渐走下坡。不过，造成组织走下坡的原因有许多，而这种情况下多半并非因为产业环境的变化，而是由于发展缺乏重心，或是偏离了早先曾经促使企业成功的策略、方向与核心专长，因而由辉煌逐步走向衰微。
第二，只要将现有资源善加利用，组织的绩效就能大幅改善。某些产业骤然面对巨变，例如国外竞争一夕开放，非大幅变动难以因应，但绩效吊诡的情境则大相径庭，往往只要稍加留心，并善用资源即可，甚至不需要投注更多的资金。换句话说，关键乃在于目前资源的利用是否有效。
第三，对于改善之道，管理团队的心里其实已经有谱。这些主管往往是产业界的老将，对生意了如指掌，因此若组织绩效每况愈下，他们或许不见得每一个改善步骤都能具体规划，但改善的基本方向应该拿捏得到。
第四，虽然组织的技术与专业水准具备，改善之道清楚明白，甚至资源也可说是予取予求，但在行动方面就是背道而驰。最根本的原因，是这些主管这些年来每当面临重要决策时，常会将实际情况简化为既定的模式，或是将过去曾经成功的策略旧计重施，一再沿用，换言之，就是因循苟且所致。例如某个问题的解决方式可能有好几种，但经理人往往找到第一个觉得「尚称满意」的方案就决定采用，不再逐一分析是否有更佳策略可循。某些议题贪快或许可以这么做，但某些问题的解决确有可能差之毫厘、失之千里，对获利、营运的影响极大，焉能不慎。
看到征兆出现应知所警惕
幸好，这种绩效吊诡的现象常有几个共同征兆，看到这些红灯标志，管理阶层就该知所警惕。
第一个征兆是绩效数字本身的高低。大家都知道冰冻三尺非一日之寒的道理，然而许多组织长久以来对低绩效一味忍受，经年累月不加正视，久而久之，愈来愈低的绩效标准成了众所接受的常态，终至陈痾难除，到时力挽狂澜也来不及了。我们看到连通用汽车、IBM等诸多辉煌一时的企业，如今有的走下坡，有的是场占有率骤缩，甚至销声匿迹的也有。多年前被列为管理经典的“追求卓越”（In search of excellence）一书，其中受到盛赞的多家企业组织，现在光环尽失的也不乏其例。这些该归因于管理不善吗？非也，其中一个重要关键，就在于对低绩效标准是否能够忍受，成绩优良并且一路维持的企业，就是比较不能够忍受绩效标准的降低，因此，一看到绩效成绩有下滑之势，高层主管就该有所警觉。
第二，看到某个环节出了问题，可是也看到组织屡屡无法面对根本原因，这时也需要提高警觉。例如，产品竞争力愈来愈弱，症结出在不能推陈出新而非关价格，但组织却每每以价格调整因应之。这时候如果不针对问题核心采取行动，长此以往就会愈陷愈深。
第三个值得警觉的征兆是，病灶虽然好似已找到，不过由于企业正与专业管理顾问公司研拟进行全面改革，因此把所有的改革之望寄托于上，久久按兵不动。事实上，研究显示，大规模计划的成功比例是非常之低的。知名的麦肯锡顾问公司就发现，实施大幅度新品管计划的公司约有三分之二归于失败，虽然投注了众多的人力、财力、物力，却毫无改善可言。这并不是说顾问公司的建议或计划毫无用处，许多企业还是因此受益无穷。但是企业主管如果因此埋没了自己解决问题的能力，放弃了自己的责任，光是仰仗全组织性的管理经营计划，得不偿失的机会就会增加。
严肃对待并立即行动
因此，经理人对上述的几个预警现象有所警觉，是最根本的一步。当然，有了警觉后必须化为行动，否则也是徒劳。促使行动发生有几个窍门可循，首先，要将公司目前的绩效低落情境视为当务之急，换句话说，要让大家觉得这是紧迫的事，亟需立刻导正。这必须从上层做起，唤起全体的警觉性，方式则可从暗示到明示。例如直指问题核心，并且指定某主管负责处理，不时询问进展如何，甚至在公司会议中提出公开讨论，不给次级主管逃避的机会。此时或许会引来大题小作之讥，但是管理的奥义其实就在于防微杜渐，只要做法得当、方向正确，再小的课题都值得严肃对待。
其次，在试图提高绩效时，要多运用风险低的渐进方式，尽量避免风险高的激进方式。渐进法在这方面优于激进法涉及几个因素，例如绩效小幅滑落有时只涉及某个环节，如果大费周章地进行全面改革，那才真是坐实了小题大作的讥评。另外，盘根错节的改革牵涉太广，各个环节都不能出错，但却极容易出错，所以最好不要轻易尝试。如果问题出现已久，但不确定争结合在，这时不妨列出几个可能出错的地方，以尝试错误的渐进方式逐一推敲，效果还是会比全面改弦易辙来得好。更何况，全面改革往往会引发组织员工的焦虑，反而妨碍了他们本可达到的最佳表现。
用信任属下勇于任事
当然，有时绩效低落的导因是由于管理阶层长久以来忽略了很难看出的变化，既然旧痾已深，这时较为激烈的巨变就势不可免了。即令如此，计划也该分阶段进行，某一步成功在望后再走下一步，并且宜从鲜明的目标先下手。另外，解决方法也要多方尝试，不要一味因袭过去曾经奏效的方法。
前面说过，许多主管其实对于绩效不张的病灶和症结心知肚明，由他们自己指出求进，效果最好。去年美国学者曾经针对此一现象做过一系列的调查，在他们访问的数百位企业经理人之中，绝大多数承认，他们所效命的组织确有能力利用现有资源增加三至六成的绩效。可惜的是他们也认为，要达到这个目标还有许多路障待克服。经过探究之后，这些学者发现那些所谓的路障其实多半轻易就能解决，因此真正的问题在于，这些主管虽有这样的想法，但对于改变现有做法（即使风险极小）后会不会达成增进绩效的效果，却没有信心。因此，从另一个角度来看，或许经理人积极主动去发掘问题、导正问题，才是消除绩效吊诡的关键。
而相对而言，高层的责任就是鼓励尝试，鼓励下属积极主动。他们应该给予底下的主管更多的信任，放手让部属去尝试，只要动机正当，就应予以称扬，免于受罚。不少高阶主管防部属如防贼，动辄祭出惩罚的手段，使得组织内人心惶惶，养成得过且过、多一事不如少一事的心态。事实上，大家都在同一条船上，休戚与共，谁会费那个事去破坏自己的衣食父母呢？因此，惩处应该多以动机为准，少看成果，才能让属下勇于任事。以这个角度观之，绩效吊诡的现象不但是分层负责的经理人的责任，管理高层也是责无旁贷的。
