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一年容易又过去，又到了进行员工年度绩效评估的时刻。对很多主管来说，“替员工打考绩”就像例行公事一般，但是要确实有效达到绩效评估成果，让员工了解自己的表现，以求在工作上更为精进，却需要投入心力，和全盘的思考。
尤其处于今天不景气的环境，员工的绩效不佳，很容易就归咎外在环境，加上公司内在资源又有限，没有太多余裕给予员工金钱上的激励，如何正确评估、适当奖惩，更是对主管的一项考验。
每家公司的绩效评估方式或时间可能有所不同，但是要做好评估，必须避免以下六种常见的错误：
错误1：拿到这样的考绩，我很惊讶！
有些主管平时没有与员工有效沟通，员工不了解公司对他们的要求及期许，也很少得到回馈。在这种情形下，如果员工绩效评估的结果比他们的预期不理想，员工士气就会受到打击。
如果主管平时为了避免与员工产生磨擦，而等着年度绩效评估时一吐为快，只会使问题累积扩大，甚至无法解决。相反地，如果主管和员工平时常常讨论员工的工作表现，并且共同拟定努力的目标，员工在拿到绩效评估结果时，应该会了然于胸。
主管可以鼓励员工保存工作记录，在评估前，请员工把自认为今年的优良表现整理出来，供主管评估时参考，减少评估失准的机率。
美国企管顾问亚当斯(Bob Adams)，在网络上回答企业问题时指出，如果有员工对评估结果不满，除非评估过程确实有瑕疪，主管不该因此而调整考绩或原订的薪资奖金，否则不仅减低评估的公信力，也会造成员工以后吵着要糖吃。
错误2：这到底是怎么评出来的？
有时候评估的标准不够清楚；有时候主管在评量时，流于情绪化；有时候主管因为平时没有记录员工表现的习惯，评估时缺乏参考数据，以致员工不服评估结果。
为了避免这种情形，公司可以向员工解释评估的标准、选定这些标准的理由，以及整个评估的过程。公司设定的标准必须符合现实，是员工有能力达成的，而且必须维持公司对员工要求的一致性，同时也能够随着大环境变动而弹性调整。公司可以请员工建议，他们认为衡量自己职务的最重要标准为何。
美国《训练与发展》杂志建议，主管在评估时，应该先做功课，尽量多方收集足够的信息，除了了解公司内部的情形，也了解产业的平均绩效。主管也可以从员工同事或客户等方面，知道员工的工作表现，让评估不只局限于主管一个人的看法。此外，主管应该找出上一次该员工绩效评估的结果，作为比较的基准。
在给予评估回馈时，要避免模糊不清，以具体的例子和数据支持评估结果。例如，“你的报告写得糟透了，我真希望你能对工作认真点。”这种说法不仅不够明确，而且断言了员工对工作不认真。可以改为“你的报告没有按照标准格式撰写，而且引用的不是今年最新的资料。”这样的批评比较客观，而且让员工知道应该如何改进。针对工作本身，而非针对员工进行批评，员工的接受度会较高。此外，避免用“总是”或“不曾”等武断的字眼。
同样的道理，“做得好！”这样笼统的正面回馈，也应该改为“开会时你的准备常常都很充份，帮助团队厘清了许多模棱两可的地方，替大家节省了很多时间。”只有当赞赏够明确时，员工才知道主管不是客套，也才知道哪些行为必须继续保持。
主管不可能完全禁止员工私下讨论评估结果，最好的做法是，评估标准清楚公平，即使员工知道其它人的考绩，也不会造成反弹。
错误3：公司根本不重视评估
《快速企业》(Fast Company)杂志指出，评估的意义在于给予员工回馈，帮助员工有更好的表现，提高员工的士气及效率，而不只是一个分数或一张打满勾勾的表格。如果只流于形式，员工拿到的评估既没有详细内容，也没有与主管讨论的机会，评估的成效自然不彰。
如果公司的评估不正式，或者常延迟评估时间，员工会认为公司并不重视评估，因而敷衍了事。正式的评估必须包含书面文件，内容包括员工姓名、职称、评估日期、评估涵盖期间、评估项目(例如，职务所需的必要技能)、评比分数(例如，考绩成绩共分几级，各代表何种意义)，以及未来公司对员工的期许等。只有正式完整的评估记录，才能赢得员工重视，并当作日后调整员工职务的依据。
除了书面数据，主管也须和员工一对一会面。评估不应该只是单向沟通，主管把分数丢出去就没事了。它应该是主管与员工彻底讨论的好机会，能让员工表达他们对评估结果的想法，主管也能指出员工必须立刻改进的地方，和员工一起设定客观的达成期限及目标，讨论员工是否需要接受训练，或者增加新的挑战，达到评估的正面功效。
错误4：他的考绩怎么可能那么好？
有些主管为了避免员工的考绩太难看，因此粉饰太平，即使员工的表现确实不好，还是给予他们不错的成绩及加薪幅度。如此一来，会造成这些最需要改进的员工，缺乏改进的动力。他们会认为，加薪与表现无关，不需努力争取；另一方面，他们也会误以为，主管不知道或不在乎他们的坏表现，可以继续偷懒。
相反地，有些公司则是舍不得给予杰出员工最高的评估，以及应得的大幅度加薪。这种种没有给予员工公平评估及奖惩的情形，会造成员工不服，或者不重视评估。
错误5：我做的才不只这些
有些主管在评估时，只将注意力放在员工的近期表现，或几个单独的事件上，而忽略了评估的重心应该是分析员工全年的整体表现。主管平时应该定时记录员工表现，比较员工的进步情形。评估前，也应该再次检视员工的职责及工作内容等，将标准放在心中。
主管应该考虑的项目，包含工作成果的质与量、工作态度、有无遵守公司的一般规定(例如，员工是否常常迟到早退)、特殊重大成就或过失等。
除了不够全面，有时绩效评估也可能过于极端。在面对表现较差的员工时，主管仍应该指出值得嘉奖的地方；即使表现杰出的员工，也还有进步的空间。如果员工已经做到90％，主管可以告诉他其余10％应如何改进。评估必须力求好坏并呈，并维持正面的语调。
错误6：他又不知道我做得好不好
评估者必须充分了解员工的工作内容和平时的表现，否则员工会难以信服。美国加州大学人力资源系，于学校网站上建议，如果主管上任不到六个月，对员工工作内容及能力都不够了解，可以请员工以不记名的方式，评估同事的表现，或者要求员工以前的主管协助打考绩，以增加评估的可信度。如果在过去一年，员工曾参与一些项目，许多时间都由其它主管带领，主管可以要求那些主管给予一些意见。
把握这个难得的沟通机会，透过绩效评估提升员工的绩效。
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