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3．2由绩效考核转变为绩效管理
在前面我们研究了绩效管理的理论，我们可以发现，上海XXX对绩效管理的认识还欠深入，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。
3．2．1澄清两种概念
部门绩效管理是部门和管理机构就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，部门和管理机构在沟通的基础上，帮助部门订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对部门的绩效能力进行辅导，帮助部门不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，管理机构通过科学的手段和工具对部门的绩效进行考核，确立部门的绩效等级，找出部门绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助部门改进缺陷和不足，使部门朝更高的绩效目标迈进。
总结一句话，绩效管理是管理机构和部门的对话过程，目的是为了帮助部门提高绩效能力，使部门的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工、部门和企业实现同步发展。
部门绩效考核是对部门一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。
在上海XXX进行部门绩效管理方案的实施中我们要清楚的认识到：
部门绩效管理是一个完整的系统，部门绩效考核只是这个系统中的一部分；部门绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而部门绩效考核是一个阶段性的总结；部门绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和部门经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而部门绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；部门绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而部门绩效考核只是考核的一个手段；部门绩效管理注重能力的培养，而部门绩效考核则只注重成绩的大小；部门绩效管理能建立部门经理与上海XXX之间的绩效合作伙伴关系，而部门绩效考核则使经理与企业站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。
二者的联系是，部门绩效考核是部门绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过部门绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
3．2．2进行部门绩效管理，不要仅仅是部门绩效考核
考核固然重要，考核指针的量化也很关键，但一定要明确，他们不是绩效管理的全部，也不能根本解决管理中存在的问题。要使考核成为顺利的必然，成为受人喜欢的东西，过程的管理一定不能省略，系统的建立、过程的努力才是解决绩效考核难题的关键。
上海XXX在部门绩效管理中要不被考核绊住脚，首先要解决绩效观念的问题，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念。绩效一定是管理出来，而非考核出来的。
在上海XXX部门绩效管理中，建立P－D－C－A的绩效管理循环系统。所谓P－D－C－A循环即是计划、实施、检查、调整。落实到绩效管理上就是设定绩效目标、持续不断的过程沟通、做文文件记录、绩效考核、绩效管理的诊断与提高的五步一循环。
通过这样五步一循环的操作，真正建立起部门的绩效管理体系，将绩效的关注点落脚在管理提高上，融入到管理活动的过程中，在企业管理者中树立绩效管理不是额外的工作，而是工作方法和管理方式的改变的观念。使管理者明白通过实施绩效管理是为了建立管理者与员工的绩效合作伙伴关系，而不是为了制造对立，通过完善的绩效管理体系的操作，一定能在很大程度上消除管理者与员工之间的对立，营造一个共同创造绩效良性循环的管理环境。
确立部门绩效管理的远期目标，着眼于未来求发展，要战略性地看待绩效管理。绩效管理做为一个系统管理工程，在短期内可能收不到什幺明显的效果，甚至可能出现一些不良的反映，受到一些外来的阻力，但是企业的管理层一定不能浅尝辄止，盲目下结论、盲消极做判断。试给绩效管理3年的观察期，以足够的耐心和信心去培育它成长。
3．2．3建立绩效管理体系应处理好的几个关系
绩效管理的有效性体现企业战略的执行能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。在笔者建立部门绩效管理体系的实践当中，笔者感觉到，企业有绩效管理体系，部门绩效管理体系是企业绩效管理体系下的子体系，部门绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系：
1、绩效管理与人力资源管理
在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效考核。绩效考核仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，幷确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，幷使员工得到发展。
从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其它职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。
2、绩效管理的考核办法
绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，幷不能真正发挥提高绩效的作用。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。笔者的建议是考核办法的选择应当保证部门的充分参与，幷纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，部门在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了部门的戒备心理。同时，部门在沟通中已经明确其绩效目标，幷认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。
3、绩效管理与激励体系
绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使之认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。
4、制度化与经理人的责任
管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指针体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指针体系很难实现全部的定量化。例如对于销售部，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售部开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性考核也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的部门，如研发部门，定性的考核比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的考核有机的结合。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对部门的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的考核。
5、绩效管理与管理信息系统
绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。例如按照平衡计分卡的绩效管理模型建立的指针体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的资料幷使信息在企业内部快速的流动，才能使绩效指针及时地反映企业的经营状况，提高经营绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变化的时间。但是这幷不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理体系。企业仍然可以借鉴平衡计分卡的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键的业务环节进行绩效控制，与此同时建立相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步地得到发展和完善。
3．3综合运用多种绩效管理方法
部门绩效管理要真正服从服务于企业战略。既然战略是实现使命与目标的一系列行动，那它的实施就必须落实到具体的行动主体上，即企业所有员工。因此基于战略的绩效管理的出现，使得企业战略已不再仅仅是企业决策层少数几个人的任务，而是从CEO到每一位员工所有人的事。
在第一章里我们探讨了四种绩效考核模式，都各自反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性。同时，不同的模式又都有自己的局限与适用的条件范围。因此，需要根据上海XXX部门绩效管理的实际情况进行选取。
首先，从绩效考核模式本身的特性来看，关键绩效指针考核和平衡记分卡都强调绩效考核的战略导向，将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动，适合企业重视管理的策略需要。而目标管理模式重在实现目标所期望的结果，比较适合企业追求成长的策略要求。360度反馈作为一种有能力开发工具，适合应用于企业对主管能力的考核评估。目前，一方面迫切需要加强自身的管理和控制能力，奠定成长的内在素质，而不是急于求快求大；另一方面，绩效管理体系实施针对的是广大员工而非少数的管理人员。因此，从这一角度看来，关键绩效指针考核和平衡记分卡相对比较合适。但是目前绩效管理的起点还比较低，而平衡记分卡范围涉及较广，前瞻性较强，故不太适合直接应用于的绩效考核模式。
其次，从绩效考核运作的成本来看，绩效考核的成本包括所有管理运作成本、组织成本以及考核信息收集与管理的成本。一般而言，量化考核的成本要高于定性考核的成本，但定性考核又会因为信息传递过程中的失真较大而增加成本。企业规模越大，定性考核的失真会越大。量化考核模式开发可以结合KPI与平衡记分卡的模式来进行。组织扁平化的企业，适合采用目标管理的方式。
最后，从绩效考核的文化背景来看，绩效考核的精神就是要体现客观、公正和公平。而在上海XXX中，中国文化背景浓重，人际关系复杂，“老好人”现象特别突出，容易造成绩效考核流于形式。比较以上几种模式可以发现，KPI模式讲求量化的管理，一切用数字说话，能够最为有效地抑制这种文化的影响。而360度考核在此情况下，则最不适合作为对直接业绩的考核幷将考核结果与报酬联系。
综合以上考核模式和多角度的分析，对上海XXX部门绩效管理而言，我们选择以平衡记分卡思想为基础的关键绩效指针考核模式，通过目标管理的办法加以落实。借鉴360度反馈方法，增强各个部门对绩效考核的参与。
依据这样的绩效管理模式，在考核管理部门与部门共同制订考核目标，以及对其绩效进行考核的时候，不仅仅是考虑单纯的经济指针，而应该改善和更新以往关键绩效指针，增加财务、客户、内部运营和学习成长四个方面的度量。例如对部门的考核指针加入参与性、协调性的内容；用对下道工序的服务质量、协作程度来考察内部运作情况；用灵活性、创新性来作创新方面的考核；添加学习能力指针；对所有部门的考核中也包含有内外部客户服务质量和响应情况的指针。虽然有的难以立即量化，但是平衡记分卡的思想已充分显现。
3．4实行科学的绩效考核
3．4．1根据不同部门的特性确定不同的考核方法
我们知道部门呈现的状态是以部门的形式出现的，部门却各有特性，上海XXX的部门绩效考核应该根据不同的部门，考核方法做相应的区分。
当客户满意度是部门的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图方法；当重要的组织绩效目标必须得到部门的支持时，最常采用的方法是支持组织绩效的业绩方法；当部门和组织之间的联系很重要，但部门和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是部门业绩金字塔方法；当部门的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图方法。此外，上海XXX在实施部门绩效测评时还应当注意以下几个方面：必须要赢得部门成员的关注与认可，部门成员需要充分理解他们的测评系统；确保部门的战略与组织战略相一致；确保部门绩效测评的目的是确保问题的解决，从而提高部门的工作业绩；选取最重要的几个方面来测量；在开发绩效测评系统时，应充分考虑顾客的意见；测评系统应详细描述每一位部门成员的工作。
3．4．2将部门绩效考核落到实处
1、对部门绩效考核定位要明确
上海XXX部门绩效考核的首要目的是对部门管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核部门的绩效，幷通过结果的反馈，实现部门绩效的提升和企业管理的改善；其次，考核的结果还可以用于确定部门的奖惩和各种利益的分配。上海XXX将部门绩效考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实对部门带来一定的激励，但势必使得考核在部门心目中形成一种负面的消极影响，从而产生心理上的压力，这是对考核形象的一种扭曲。必须将部门绩效考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。
完整的部门绩效管理过程包括部门绩效目标的确定、部门绩效的产生、部门绩效的考核、部门绩效的提升与部门新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此，部门绩效考核是为了部门绩效的提升。
2、部门绩效指针要科学及全面性
上海XXX部门的绩效中可考核的指针一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的考核，我们将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指针是对工作结果造成影响的因素，但幷不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指针来进行考核，对周边绩效的考核通常采用行为性的描述来进行考核。这样就使得上海XXX部门绩效考核的指针形成了一套体系，同时也可以操作化考核。
3、部门考核周期的设置要合理化
对于上海XXX部门任务绩效的指针，可能需要较短的考核周期，例如一个月，这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核部门在这些方面的工作有较清晰的记录和印象，以防止时间过久，只能凭借主观的感觉；另一方面，对工作的产出及时进行考核和反馈，有利于跟进和完善工作，避免了问题的延误及扩大化。对于周边绩效的指针，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于部门人的表现的指针具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，应在平时应进行一些简单的行为记录以便作为考核时的依据。
4、考核关系要合理化
管理者也不可能得到被管理部门的全部绩效指针，还需要从被部门有关的其它方面获得信息。所谓对部门360度考核就是从与被考核对象有关的各个方面获得对部门的考核。
5、部门绩效考核与其前后的其它工作环节要衔接好
在考核之前，考核人员需要与部门主管沟通，共同确认部门工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，考核人员需要与部门主管进行深入绩效面谈，共同制定今后部门工作改进的方案。
考核仅仅是整个管理工作中的一个环节。考核工作要想真正有效，还需要其它工作的共同配合，例如激励、培训的手段等。
结论
通过对理论的研究，我们明确的知道绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。主要的绩效管理理论也表明企业业绩指针的设置必须与企业的战略挂钩，关键绩效指针即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题；平衡记分卡的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指针框架体系。BSC的框架体系包括四部分（或称为四个指针类别）：学习与成长性的，内部管理性的，客户价值的，财务的；目标管理注重目标的确立、分解、复审、实现目标以及最后的考核考核，要求确立目标的程序必须严格、准确，分解目标的过程科学、合理，幷且要明确绩效与报酬的关系；360度反馈：是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对其进行考核，通过考核知晓各方面的意见而清楚自己长处和短处，来达到提高绩效的目的。总之，上海XXX企业的整体营运绩效或是部门绩效，与公司战略策略之规划、目标之设定密不可分。公司里对部门的绩效管理是对公司各个部门管理的有效工具，幷且为公司提供促进部门工作改进和业绩提高的信息。作为公司组织结构中的重要组成部分，部门业绩是公司业绩的基础，部门的绩效管理对整个公司的绩效管理的提升作用表现出来的意义是非凡的。
对上海XXX绩效管理现状的研判，我们看到：上海XXX对部门绩效考核定位存在模糊与偏差，幷且部门绩效指针缺乏科学性和全面性
，对部门考核周期的设置、考核关系的安排上不尽合理，部门绩效考核与其前后的其它工作环节的衔接也不甚理想。综观上海XXX部门绩效管理的实践，常常可以看到，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指针的量化，绩效管理再也无其它的东西可言，似乎做了指针的量化，做了考核就是做了绩效管理。
对于上海XXX的部门绩效管理中存在的问题，笔者认为应该在原有的基础上不断改善，将部门绩效考核落到实处，对部门绩效考核定位要明确，部门绩效指针设置要科学及全面，部门考核周期的设置及考核关系的安排要合理，部门绩效考核与其前后的其它工作环节要衔接，真正做到从部门绩效考核进化到部门绩效管理。部门绩效管理虽然是上海XXX绩效管理体系的一部分，仍然要在部门绩效管理中体现体系的概念，注意处理好以下几个关系：绩效管理与人力资源管理，绩效管理与考核办法，绩效管理与激励体系，制度化与经理人的责任，绩效管理与管理信息系统。
总之，通过对各种考核模式和多角度的分析，对上海XXX部门绩效管理而言，以平衡记分卡思想为基础的关键绩效指针考核模式，通过目标管理的办法加以落实，借鉴360度反馈方法，增强各个部门对绩效考核的参与等应该是上海XXX部门绩效管理改进方向。
注释
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图目录汇总
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PIC 2：上海XXX产品系列………………………………26
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PIC 4：上海XXX人才比例………………………………30
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PIC 8：上海XXX绩效管理组织保障……………………34
PIC 9：BSC结构…………………………………………49
PIC 10：战略的主要组成部分…………………………51
PIC 11：战略导向的绩效考核…………………………52
PIC 12：KPI体系………………………………………53
PIC 13：上海XXX成本控制的基本过程………………57
PIC 14：绩效循环………………………………………58
