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考核结果的及时反馈为改进业务工作和人员奖惩提供重要依据。由绩效与评审股牵头的绩效考核工作小组遵循考核规定和考核细则，对各部门的指针值进行考核，确定各部门的绩效考核系数。绩效与评审股将绩效考核系数反馈给各部门，指针负责部门对于没有完成的考核指针，将及时分析原因，以促进下一周期的工作。绩效考核系数提供给公司人事科，作为各部门季度奖和年终奖的发放系数。同时将绩效考核系数提供给领导人员管理科，作为对各部门经理进行工作考核的依据。
2．2．3部门绩效管理办法
根据上海XXX实际情况，组织与流程科编制了程序文件《部门绩效评价规定》（编号VA-11.6-PO-001）。程序文件定义了绩效考核的范围，规定了绩效管理的组织形式，明确了部门绩效考核的考核主体、客体，考核周期，激励方式。
从部门绩效管理的目的来说，是贯彻执管会关于“建立成本中心，落实对成本中心的考核和激励”的决定，通过全面考评上海XXX各部门的工作绩效，完成公司各类目标,幷促进各部门工作绩效的提高。适用范围是上海XXX各一级部门和直属二级部门。
绩效考核：是指按一定的标准，采用科学的方法，检查和评定公司各部门和员工对所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种定量定性的管理方法。
指针：是实施考评的数量化依据。指针管理部门指某一类指针的综合管理部门，负责对指针项的修订；对指针目标值的确定；按规定周期对指针的执行情况收集汇总幷上报；对考评结果进行分析。指针承担部门是每项指针的考评对象，其工作绩效将直接影响相应的指针值。
组织与流程科是开展绩效考核工作的核心部门，负责拟订绩效考核制度和日常的考核工作。
财务部是经济指针的管理部门，负责确定公司经济目标；质量保证部是质量指针的管理部门，负责确定公司的质量目标；计划物流控制部是生产指针的管理部门，负责确定公司的生产目标。
各项指针承担部门负责按时按质地完成本部门所承担的指针，同时可以向指针管理部门或组织与流程科提出指针值的修改建议。
所有考核相关的文件由组织与流程科负责存盘。
每年年初，各指针管理部门根据集团下达给公司的总体目标和公司的经营战略，确定公司的经济目标、质量目标和生产目标，幷由总经理签字认可。各项指针的管理部门负责将各项目标分解为分目标，落实到各指针承担部门，幷确定各项指针数据采集方法和考核周期。组织与流程科负责汇总由各指针管理部门确定的公司目标、分目标、指针承担部门、指针数据采集方法和考核周期信息，幷编制《上海XXX关键绩效考核指针》后，报请执管会领导批准。
组织与流程科负责将执管会领导批准后的绩效指针发往各部门。
考核工作的实施：每个季度结束后的次月10日以前或年度结束后的次年1月15日以前，各指针管理部门负责汇总考评周期内的各项指针的实际值，幷报组织与流程科；组织与流程科负责将各项指针的实际值与目标值进行比较，幷将比较结果形成考核报告，报执管会领导、指针管理部门和指针承担部门；各没有完成目标的部门，必须在当月内召集相关部门的人员召开工作绩效分析会，对实际值与目标值之间的差异作出分析，提出改进措施，幷实施和跟踪；将各部门的考评结果报领导人员管理科，作为领导干部考核的参考依据。
存盘文件：组织与流程科对每季度的考核目标、考核方法、考核结果保存1年；
评审与更改：该文件由组织与流程科负责召集绩效考核工作组每年一次对其评审和实施修改；
分发：所有一、二级部门。
2．3上海XXX部门绩效管理存在的问题
2．3．1绩效管理与公司战略事实上脱钩
绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。绩效考核的导向性是通过绩效指针来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指针的设计来实现。
绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去考核一位员工或某个部门的作用。现代企业组织的扁平化与网络化发展，企业运营的跨职能日益深化，单个节点（或部门）的成功必须依赖于其它节点（或部门）的成功。
而上海XXX的部门绩效考核中存在着这样的问题——例如：由于财务部无法分解质量成本，所以在2002年就不考核该项指针。首先高质量、低成本本身就是上海XXX执管会确定的重要战略性目标，然而，财务部门却以无法分解为由，造成无法考核，这根本上就与战略相违背；还比如，物流改进方案在2002年底实际没有完成，计划与物流部便自己修改目标在2003年第一季度完成。目标是战略分解到部门，部门却可以擅自修改目标，根本没有将战略做为导向。
考核中要重视对价值链业务流程的动态考核，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。静态经营结果是已经取得的成果，绩效考核不能成为讲过去的故事，市场环境与客户需求的飞速变化与企业竞争的日趋激烈，企业的战略发展要求企业具有非常高的响应速度，绩效考核就应重视对业务流程的动态与实时考核，保证企业的灵活反应。
在部门绩效考核中，要重视反映价值链各节点（部门）之间的关系，重视体现相互间的利益相关性。顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平。在企业的价值链中，各节点（部门）是相互依存的，具有内在的统一性与利益相关性。为了保证价值链的顺畅贯通，绩效考核就必须要抓住各个部门以及节点之间的关系，保证它们能有效协作。
定性衡量和定量衡量相结合，内部考核和外部考核相结合，幷注意相互间的协调十分关键。量化衡量是一种最好衡量、更加客观的考核方式，但不是所有的考核指针都能得到有效的量化，因此绩效考核还是需要定性衡量和细化。同时，绩效考核依据不仅来自内部考核，还应该从外部引入考核要素，诸如包括客户、供货商、利益相关者、社会公众等，有时候，外部考核甚至比内部考核显得更为重要。
在上海XXX的部门绩效考核中，有时会存在对某个特定绩效指针的维持与改进以牺牲其它任何指针标准为代价的现象，这样造成的后果是任何绩效都无法接受。上海XXX的部门绩效考核中的权重有待继续合理化，才能防止因为提高一些方面绩效而损害另一些方面绩效。
不重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的考核也是目前上海XXX部门绩效考核中的一个情况。
最后，作为战略导向的绩效管理应该是一个系统的方案，不只是在过程中要战略导向，在结果的运用上要服从和服务于战略发展。上海XXX的部门绩效的考核结果往往是运用于薪酬、奖励，这不符合绩效管理的本质意义。战略的绩效管理是围绕着战略的系统行动，幷且是能将公司战略转化成内部流程，能将结果运用于帮助战略成功的具体行动。
2．3．2以绩效考核代替绩效管理
综观上海XXX部门绩效管理的实践，常常可以看到，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指针的量化，绩效管理再也无其它的东西可言，似乎做了指针的量化，做了考核就是做了绩效管理。
在上海XXX的部门绩效管理的实践中，许多管理者只是认识到了部门绩效考核的作用，认为通过部门绩效考核可以将部门的绩效水平区分开，可以依据部门绩效考核结果进行职务变动的决策，可以决定涨薪的差别，可以决定培训的实施等，误认为做到这些就是做好了绩效管理。
所以，在上海XXX具体操作部门绩效管理时，断章取义地将部门绩效考核定义成部门绩效管理，一门心思地设计部门绩效考核表格，设计部门绩效考核指针，研究指针量化的可能性，让数字说话。不能不说，我们的管理者着实为此下了一番功夫，为了能够获得考核的真经与秘籍，不惜重金聘请咨询公司做绩效设计方案，做部门关键绩效考核指针。可是这样下去，却掉进了考核的陷阱，总也发现不了十全十美的考核方法，指针的量化总是不能尽如人意，考核的表面文章、形式主义依旧十分明显，考核造成的部门经理厌烦、员工害怕的局面仍然没有得到有效的改善，该存在的问题依然存在，该解决的问题没有解决，管理者反而被考核绊住了手脚，无法前进和提升。
2．3．3绩效考核中也存在诸多问题
1、对部门绩效考核定位的模糊与偏差
部门绩效考核的定位，是部门绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什幺问题，绩效考核工作的管理目标是什幺。部门绩效考核的定位直接影响到部门绩效考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。上海XXX对部门绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。上海XXX部门绩效考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，对部门绩效考核目的的定位过于狭窄。
2、部门绩效指针缺乏科学全面性
选择和确定什幺样的部门绩效指针是考核中一个十分重要、同时也是比较难于解决的问题。通常情况下，部门绩效指针一方面是指经营指针的完成情况，另一方面是指工作态度、思想觉悟等系列因素。从这样两方面来考虑断然是很好的，但是从科学确定绩效考核的指针体系以及如何使考核的指针具有可操作性上看，考虑得还是欠周到。
3、部门考核周期的设置不尽合理
所谓部门考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。从部门绩效指针来看，不同的部门绩效指针需要不同的考核周期。上海XXX在部门绩效考核周期方面，在对任务绩效及周边绩效的考核周期上的设置不甚合理。
4、考核关系不够合理
要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核部门的关系。上海XXX现在采用的方式由考核小组来实施考核，这一方面有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利方面。部门绩效指针的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个部门绩效指针最有发言权的主体对该绩效指针进行考核。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上幷不能直接获得某些部门绩效指针，所以，仅通过考核小组进行考核是片面的。
5、部门绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好
要想做好部门绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指针确诊工作，以及考核结束时的结果反馈工作。这样做的前提是要将部门绩效考核放在完整的部门绩效管理过程中系统地对待，而孤立看待考核，势必会忽视考核前期与后期的相关工作。
第三章 上海XXX部门绩效管理的改进方案
笔者在前面从理论上分析了绩效管理的实质性、必要性及绩效管理的理论实践等；在对上海XXX现有部门绩效管理现状与问题分析的基础上，澄清了上海XXX现有部门绩效管理中存在不足。笔者通过综合归纳得出了以下改进上海XXX部门绩效管理的建议。
3．1实施以BSC为基础的部门战略绩效管理
平衡记分卡是以公司的战略目标和竞争需要为基础，将财务测评指针和客户满意度、内部管理及员工学习能力结合起来（见图9）。
PIC 9：BSC结构
资料来源：张明辉（2002），战略性绩效管理——优秀与平庸企业分水岭。中国企业家，第4期
3．1．1明晰企业战略
企业战略是企业使命的具体化和对企业长远目标发展的一种规划，如果只重视对短期经营结果的评价，势必助长被考核者的短期效应与近视眼光，这对于企业的长期发展是有害的。因此，绩效考核必然要考核企业的长期利益要求与发展潜力，保证被考核者对企业战略的关心。战略导向的绩效考核要求必须及时对战略发展的情况进行评估与调控，以跟踪企业的战略发展、保证战略的发展。上海XXX战略见图10。
PIC 10战略的主要组成部分
资料来源：上海XXX内部资料
企业战略的明晰是一种将图 10中这些战略的主要组成部分通过简单易懂的形式，有效地传达给企业所有的利益关系人的工作方法，如：愿景——我们渴望成为什么样的企业；价值观——我们在追求目标是遵循何种准则；使命——我们处在哪一行，谁是我们的客户；战略目标——我们希望实现什么结果，以形成我们的核心竞争力。
3．1．2战略目标与主要业务流程挂钩
战略导向的绩效考核指针设计能够有效地将公司战略转化为公司的内部运作过程（见图11）。明晰的企业战略目标只有和执行企业战略必需的、对企业的整体业绩提升起到至关重要的作用的关键业务流程紧密联系，才能创造价值。
PIC 11战略导向的绩效考核
资料来源：上海XXX内部资料
3．1．3确定关键绩效指针
KPI是必须能有效量化的指针，正如人类认识知识的规律一般是先定性然后再定量的过程一样，KPI开发可以通过先确立具体的目标，然后发现如何检测这些目标完成情况的因素——定性的CSF（关键成功因素，Critical Success Factor）。[3]最后通过思考如何检测CSF以及如何看出CSF的结果推导出定量的KPI体系（见图12）。
PIC12 KPI体系
资料来源：上海XXX内部资料
确定关键绩效指针充分考虑：与战略的联系，指针是否能和战略目标相吻合；可控性，结果是否能在职责范围内可控；可实施性，是否能采取行动以提高绩效；简明性，指针是否简单幷能被清楚的理解；可信性，指针是否难以操纵；整合性，指针是否能将整个组织联系起来；可衡量性，指针是否能量化。
指针的确立是以业务流程为导向，绩效指针围绕公司的核心业务流程及支持性业务流程设计。在实际考核过程中，考核以产品开发、质量、成本控制等为主要考虑点进行指针体系的设计。
1、质量
质量是上海XXX的生命，上海XXX的质量管理贯穿于整个产品周期（从产品开发、产品形成、产品生产、售后服务和产品改进），涉及上海XXX几乎所有部门。
静态质量，如整车产品AUDIT；动态质量，如：扭矩测试、短距离试车、以及可靠性试车等。
MOP/MIS故障数，MOP/MIS是上海XXX质量管理的一个平台，可以说MOP/MIS故障数是市场用户抱怨的真实反映，为质量改进项目的立项提供了完整的信息。
重大质量事故，质保部负责对重大质量事故进行认定，确定重大质量事故的责任部门。幷以分析报告作为评估依据。
内部质量管理和控制过程：
质量改进项目。质保部根据市场信息针对市场抱怨率（MOP/MIS故障数较大）的故障进行分析，幷着手进行改进。质保部确定项目的实施部门、实施进度，幷提供具体完成情况作为考核依据。
供货商质量管理。质保部负责评价、审核和帮助提高上海XXX的供货商的质量水平。A级供货商是上海XXX给供货商的最好评价。
生产过程质量管理。生产部门对产品生产质量进行管理，质保部在产品形成过程中设置ZP4（发动机报交）、ZP5(车身报交)、ZP7（总装报交）和ZP8（整车报交）等质量关键控制点对生产部门质量管理进行监督和控制。质保部将ZP4和ZP8一次报交合格率作为控制生产过程质量的指针。
质量管理体系审核：
质保部负责建立公司的质量保证体系，制定质量管理文件，对公司相关部门进行内部审核，组织公司各部门迎接第三方质量体系审核和认证。质保部对各部门的内审结果作为考核各部门的依据。以第三方的审核报告作为该指针的考核依据。
2、成本
当前国内汽车制造企业的设计及制造技术基本都是通过向国外汽车制造企业购买获得，在技术上，各国内汽车制造商的核心竞争力体现在了成本的竞争上。利润=收入-成本。成本的控制水平正在、甚至是已经成为国内汽车制造企业成败得失的衡量标准。
财务部是上海XXX财务核算和预算的责任部门。财务部成本中心控制各项生产成本及各部门的费用（图 13）。上海XXX其余各部门自行控制本部门的各项费用和成本。上海XXX提供了SAP的信息平台，各成本中心可以通过SAP了解当前费用和成本的预算以及发生情况。
PIC 13上海XXX成本控制的基本过程
资料来源：上海XXX内部资料
财务部根据产量的预期等因素建立目标成本，幷层层分解，成本考核的指针主要集中于目标成本的完成情况。考核财务部的指针有：可比成本下降率、利润总额（税前）、应收帐款周转次数、净资产收益率。财务部考核各部门的一般费用的发生情况。考核供应部的指针有单台采购成本下降率、目标价格执行率。财务部负责确定各部门的成本及费用预算，幷提供考核各部门的依据。
3、产品改进和产品开发
根据公司目标产品经理部制定产品开发计划，监督协调各部门的进度，提供相关部门的考核指针及实际状态。对于产品经理部则考核计划完成情况。
产品经理部根据商业计划书的内容，确定改进和新增的车型，幷以设计定型、PVS（试制）、0S（零批量生产）、SOP（小批量生产）、批量投产各个阶段作为考核的节点，确定各项目的实施进度。
产品经理部对整个过程负责，同时确定各个项目的配合部门，幷对各部门的运作情况作评估。
3．1．3绩效管理循环（见图14）
PIC 14绩效循环
资料来源：仲理峰、时勘（2002），绩效管理的几个基本问题。南开管理评论，第3期，页15—19
行之有效的绩效管理体系应具备下列特征：支持企业的持续改进工作；监控企业关键的经营活动；随着企业战略的演变，推动企业变革；不仅考核流程的结果，而且衡量其过程的效率和效果，促进流程的优化；发挥跨部门工作小组的协同作用；改变部门工作目标不明确、员工缺乏共识的状况；实施绩效考核管理为公司的运作提供了一个良性的内部环境，形成了“上下同欲者胜”的目标一致、积极向上的企业氛围；提高员工满意度、建立有效的内部激励约束机制。
通过对一定时期内工作目标实现程度的考核，将员工的收入与部门和个人的工作业绩直接挂钩，打破平均主义，充分发挥考核和激励作用。绩效考核结果作为部门领导人员考核的依据，有效实现了企业对所有中层领导的激励和约束。
预防和化解风险，保证企业战略目标的实现。通过对目标实现程度的考核，管理者充分了解企业的运作状况，使管理决策和管理行为建立在定量、科学的基础上，合理确定资源的内部流向，有利于预防和化解风险，保证企业战略目标的实现。
提高员工素质，建立持续改进的企业文化。循环的绩效管理体系有助于建立企业持续改进和创新的风气，促使员工积极承担责任而不仅仅是接受任务，引导员工形成一种“将自己置身于企业整体进行反思从而调整行为方式”的习惯，激发员工的主动性、积极性和创造性，在目标的实现过程中实现员工的自我控制和自我发展。
通过目标的明晰、分解、实现、考核、比较和改进的循环运动体系，使每个人体的潜力得到最大限度地挖掘和发挥；个体的集合将有效地实现企业目标幷推动企业目标的动态上升，最终提高企业的竞争力。
进一步适应市场经济的要求。以市场为导向使企业摆脱了宏观的计划调控，同时更加强调了企业的内部计划管理以适应不断变化的市场需求。
实施绩效管理有助于上海XXX在现有条件下实现企业运作的最佳结果。绩效管理的实施是一项系统工程，它需要公司自上而下的全员支持和努力，也需要在实践中不断调整和完善，使之成为真正有效的管理体系。
