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目标管理法是一种程序和过程，它使组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，幷由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。它用系统的方法使许多关键管理活动结合起来，幷且有意识地瞄准有效和高效地实现组织目标和个人目标，有三个要点：其一，上下级共同确定目标；其二，根据目标确定各自的责任；其三，根据目标执行情况进行控制。这种方法的实质，是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工的行动的自觉性，充分发挥其智能和创造力，以期最终形成员工与企业共命运、同呼吸的共同体。
1．2．4 360度反馈
360度反馈：是指考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对其进行考核，幷通过考核知晓各方面的意见而清楚自己长处和短处，来达到提高绩效的目的[ 1]。这一理论有利于克服单一考核的局限，但主要应用于能力开发。360度考核有下列特点：
全方位、多角度：从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。360度考核的考核者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观；误差小：360度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差；分类考核：针对不同的被考核人——公司领导、职能部门总经理和业务部门总经理、地区营运长、营业部总经理分别使用不同的考核量表，针对性强；实行匿名考核：为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360度考核采用匿名方式，使考评人能够客观地进行评价；另外通过开放式表格，搜集到很多比较中肯的评价意见。
1．3.绩效管理中的部门绩效考核
企业的整体营运绩效，虽与公司战略策略规划、目标的设定不可分，但更具体的表现却是与企业部门及员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对企业部门绩效良莠的考核，幷保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。
1．3．1不同类型部门
任何成功的部门都需要建立明确的、以结果为导向的绩效目标。但在如何对部门进行绩效测评方面，却存在许多具体问题让企业管理者和部门领导大伤脑筋。比如，对不同类型的部门如何测评，部门绩效与组织绩效以及组织整体战略究竟是什幺关系，应该由谁来负责测评，面向流程的绩效如何测评，对部门绩效资料采用何种收集与反馈方法等。
部门通常包括以下几种常见的类型：一是项目部门；二是固定工作部门，包括管理部门、生产部门、服务部门、研发部门；三是功能部门，包括质量圈、临时解决问题部门；四是网络化部门。LAWLER和COHEN(1992)最近的调查表明，在财富1000强的公司中，运用着各种不同类型的部门，比率从47％到100％。在这些公司中将近100％的公司都运用项目部门，通常是将跨职能的部门结合在一起来完成一个项目，要持续几个月到几年。当项目完成后，部门就解散了。有将近87％的公司中都运用功能部门——为了提高质量，与现行的组织结构平行的工作团体。象质量圈和其它解决临时性问题的部门就是属于该类型。有47％的公司现在还在采用固定的工作部门，作为完成工作的方法。
这些部门幷不在组织结构之外，他们是组织结构的一部分。比如生产部门、服务部门、研发部门与营销部门就是属于该种类型的。网络化工作部门实际上是处于虚拟状态的，我们很难为网络化工作组织勾勒出一个确定的边界线。对不同类型的部门通常既要考虑部门层面的评估也要考虑个体层面的评估；既要考虑对工作过程的评估也要考虑对工作结果的评估；既要有管理层评估，也应有相关业务伙伴评估。下表描述了对不同类型的部门所采用的绩效评估手段。
1．3．2部门绩效考核的流程与方法
尽管不同类型的部门在绩效测评方面存在不同的关注点，但研究者们始终试图寻求一些共性的东西。目前，国际最新的研究成果表明，对部门绩效的测评同样可以遵循一个固定的流程，即首先要确定对部门层面的绩效测评维度和对个体层面的绩效测评维度，然后是划分部门和个体绩效所占的权重比例。再在测评维度的基础上，分解测评的关键要素，最后再考虑如何用具体的测评指针来衡量这些要素。可以说在上述环节中，如何确定部门层面的绩效测评维度是关键点同时也是难点。
对部门绩效的测评维度的确定通常可以采用以下四种方法：
1、利用客户关系图的方法确定部门绩效的测评维度。要描述部门的客户以及说明部门能为他们做什幺的最好方法就是画一张客户关系图。这张图能够显示出你的部门、提供服务的内外客户的类型、以及客户需要从部门获得的产品和服务。该图完成以后，它就可以显示出部门及其客户之间的“连接”。那幺在什幺情况下，最容易采用客户图表法呢？
当部门的存在主要是为了要满足客户的需求时，最理想的方法是采用客户关系图法。部门必须要考虑客户对部门的需求，客户的需求是部门绩效测评维度的一个主要来源。客户就是那些需要部门为其提供产品和服务幷帮助他们工作的人，可以是组织内部的同事，也可能是组织外部顾客。
2、利用组织绩效目标确定部门绩效测评维度。该种方法最适用于那些为帮助组织改进绩效目标而组建的部门。组织的绩效目标体现在压缩运转周期、降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。通过以下步骤可以确定能够支持组织目标实现的部门业绩：
我们首先要界定几项部门可以影响的组织绩效目标；如果部门能够影响这些组织绩效目标，接下来就要回答这样一个问题：“部门要做出什幺样的业绩才能有助于组织达到其目标？”
3、利用业绩金字塔确定部门绩效测评维度。业绩金字塔的出发点首先是要明确业绩的层次。组织必须创建这些绩效维度幷选择那些能够把部门和组织目标紧密联系起来的绩效维度。因此，把部门业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证部门的成功将会有利于整个组织。那幺，该怎样建立一个工作业绩金字塔呢？你将通过回答以下有关工作成果的问题来构筑业绩金字塔。什幺是整个组织的宗旨或功能？组织要创建什幺样的业绩？ 要什幺业绩来产生组织绩效？在这些业绩中的哪几项是部门负责创建的？
如果创建的业绩金字塔是为整个组织而建立的，那幺，只有金字塔内的某些部分才是你的部门需要对此负责的。通过对金字塔的观察，部门可以确定它应当对此负责的几项成果。
4、利用工作流程图确定部门绩效测评维度
工作流程图是描述工作流程的示意图。工作流程贯穿于各部门之间，向客户提供产品或服务的一系列步骤。客户既包括组织内部顾客也包括组织外部的顾客。用工作流程图来计划工作流程，幷把它作为确定部门业绩测评维度的工具有几点好处：一是把质量与流程改良计划和绩效管理联系起来。二是那些有清晰工作流程的部门能够对它们在工作流程方面的有效性进行评估。三是对工作流程进行计划可以确定简化和重新设计流程的机会，从而形成更好的工作流程。
那幺怎样使用工作流程图来确定部门绩效测评维度呢？工作流程图内含有三个测评维度：向客户提供的最终产品；整个部门应负责的重要的工作移交；整个部门应负责的重要的工作步骤[ 2]。
第二章 上海XXX部门绩效管理的现状及问题
2．1上海XXX简介
2．1．1上海XXX公司背景
上海XXX是中德合资的轿车生产企业，公司成立于1985年9月。公司自成立以来，各方面取得了飞速发展。自１９８７年始，年年登榜中国“十大最佳合资企业”。上海XXX已成为中国生产规模最大、市场保有量最大的现代化轿车生产基地。见图 1：
PIC 1：上海XXX1985年-2001年公司产量变化趋势
资料来源：上海XXX内部资料
上海XXX目前产品共有包括桑塔纳B2、桑塔纳 2000 、帕萨特B5、波罗、高尔在内的五大系列几十款车型，见图 2所示。
PIC 2：上海XXX产品系列
资料来源：上海XXX内部资料
上海XXX的五大车型桑塔纳B2、桑塔纳2000型、帕萨特B5、波罗、高尔不仅给人们带来了交通的便捷，更提高了人们的生活品质。通过这五大产品的几十种丰富车系不断满足各细分市场的需求，深受商务及个人的青睐。
2．1．2上海XXX组织结构
上海XXX实行董事会领导下的执行管理委员会负责制。上海XXX的最高管理者是董事会领导下的执行管理委员会（简称“执管会”）。董事会由中德双方各5名成员组成，董事会每年召开两次，对关系到上海XXX发展的重大事项进行决策，而不干预公司日常管理工作。执管会负责公司日常管理工作，执管会由中德双方各两人组成，中方两位分别为公司总经理和人事行政执行经理，德方两位分别为副总经理兼商务执行经理、技术执行经理。执管会分工负责，重大问题集体讨论，实行一票否决制。上海XXX组织机构见图 3所示：
PIC 3：上海XXX组织机构图
资料来源：XXX内部资料
从图 3可以看出，上海XXX公司内的各职能部门分别由分管各条线的执行经理负责，公司组织结构属于明显的直线职能制。
2．1．3上海XXX人力资源
上海XXX的人力资源管理是在人事及行政执行经理直接领导下，由人事部、人员培训部、组织与系统部共同负责。人才是上海XXX最可宝贵的资源。上海XXX本着“以人为本”的管理理念，以“优选、再塑、拓展、回报”为原则，建立了系统的“引进人才、培养成才、挖掘潜能、利用人才”的人力资源开发和管理机制，激励员工努力工作幷不断实现自我发展和突破，幷最大极限地发挥和调动员工潜能。上海XXX目前拥有200多名中高级经理，他们是上海XXX业务运作的中流砥柱和中坚力量。同时公司共拥有后备干部292名，形成领导班子的后备梯队。上海XXX现有员工1万多人，其中高级职称93人，中级职称527个，博士21名、硕士286名、学士848名，专业技术人员1527人，还有大批优秀的技术工人，公司先后启用了150多名的外籍专家，这些人才均是上海XXX独特而宝贵的资源，确保了公司的有效的运营和市场竞争。
公司自1985年成立以来，一直保持着广招天下贤才的良好传统，即通过各种渠道吸收大量高素质人才，特别是进入90年代后，随着市场竞争的日益激烈，公司为尽快走上快速发展的良性阶段，更是敞开招揽高层次人才的大门。公司1985、1994、2001三年的资料见图 4所示：
PIC 4上海XXX人才比例
资料来源：上海XXX内部资料
随着生产规模的不断扩大，市场占有和竞争压力的逐年增加，人才的需求与日俱增，上海XXX通过各种措施不断优化人力资源的配置，加强人力资源的开发，提高员工各项技能，最终使得劳动生产率逐年攀升，极大地降低了公司人员成本，提升了公司的综合实力，见图 5所示：
PIC 5上海XXX历年劳动生产率变化图(按平均人数计算)
资料来源：XXX内部资料
2．2上海XXX部门绩效管理的现状
2000年上海XXX开始实行部门绩效考核，以下分成几个方面陈述：
2．2．1实施部门绩效管理的条件
1、信息管理系统的建设
上海XXX建立了有效的信息管理系统，保证上海XXX各相关部门能及时、有效地收集、分析、维护和应用来自公司内部和外部的各项信息，为生产、经营、顾客服务等决策活动提供了有力的依据，同时也为实施绩效管理提供了信息保证（见图 6）。
PIC6上海XXX信息系统总体模型
资料来源：上海XXX内部资料
2、组织保证
产品开发与改进。上海XXX的设计和开发实施控制采用了项目管理方法，由公司产品经理部采用项目管理方法对整个设计和开发项目进行负责。产品战略委员会（PSK）负责公司所有产品形成、开发的总体决策。产品经理负责产品开发和改进项目的控制和协调。项目经理监督、控制专业项目小组和同步工程小组，保证专业项目的实施进度。产品协调（PK）代表本部门参与产品开发和改进会议，幷在产品开发和改进过程中实施产品经理、项目小组与部门间的协调（见图7）。
PIC7上海XXX产品经理制的组织形式
资料来源：上海XXX内部资料
对于部门绩效评估工作而言，产品经理制的落实使得公司整个产品开发的工作有了牵头部门，有利于产品改进工作的跟踪和控制。
为了在全公司范围内建立成本费用中心，进行成本核算控制，组织与流程科建立公司的成本核算组织, 形成了以成本中心为核心的成本控制体系。成本中心是指：通过管理、专业职能的下放，借助于有效的管理和控制机制、快速准确的信息反馈系统、财务等主管部门与各费用部门的共同参与和作用，使成本费用得以降低或经济效益得以提高的一种管理模式。财务部设立成本控制机构（成本中心控制科）负责全公司所有生产厂和部门的成本分析、评价和控制。公司通过成本中心工作的开展，明晰了部门责权利的关系，调动了部门的积极性，同时也使得评估工作可以落到实处。
2．2．2上海XXX绩效管理体系的运作
首先，具备开展绩效管理体系的组织保障。上海XXX为有效的开展绩效管理工作，专门成立了相应的组织，由三个层次组成（见图8）：
PIC8 上海XXX绩效管理组织保障
资料来源：上海XXX内部资料
1、绩效管理委员会
绩效管理委员会由公司的执管会领导、部分高级经理和相应的专家组成。负责审批公司绩效管理制度，审批公司绩效指针和目标值，审阅绩效状况报告，指导绩效管理工作小组的工作等。
2、绩效管理工作小组
绩效管理工作小组由组织与流程科牵头组织，由公司内部分中层经理和专家组成。主要讨论、确定各部门的绩效指针和目标值，督促各职能部门提供绩效指针的信息和资料，定期召开绩效考核工作会议等。
3、组织与流程科
组织与流程科是公司绩效管理工作的核心和常设机构。主要负责实施绩效考核工作，编制绩效考核报告，召集绩效管理工作小组会议等。
职责分明的组织结构贯穿公司绩效管理的全过程，为绩效管理工作的顺利开展提供了有力的组织保障。
其次，实施严格考核和信息及时反馈。顺畅的考核工作流程能保证绩效管理的正常开展。上海XXX考核工作流程由以下几个构成部分。
流程负责部门： 监督协调整个业务流程的运作
指针负责部门： 调整资源、安排工作以完成考核目标
指针资料提供部门：定期汇总指针运作状况
考核负责部门： 建立考核体系，确定考核标准，定期进行考核
获得与复审绩效指针的实际完成值是一个科学严谨的过程。每个考核周期末，指针资料提供部门负责提供量化的指针值的实际实施状况。流程负责部门则负责提供量化的流程指针状况，也可委托公司内部审计和内部审核，对流程进行跟踪，获得第一手信息。为保证指针值的准确性和考核的公正性，还对所有原始资料进行复核。各部门的一般原始资料由本部门复核；各部门管理部分的资料由组织与流程科绩效与评审股会同专业部门抽样复核；所有复核后的资料须经绩效考核工作小组认可。
