后培训时代与组织绩效之间的关系

　　“什么是组织学习”?记得去年我在上海上公开课的时候有一位电信公司的人力资源经理是这样回答我的问题的，他说：“组织学习就是把大家都组织起来，开展各种各样的学习活动。”而后他义十分苦恼地说：“我们公司就干部就有2000多人，而我们部门负责培训的工作人员只有三位，我们老板要求所有的干部每年都必须接受一定课时的培训，所以我们一天忙到晚就是在排课、找老师、做学员报名、提醒学员来听课、控制课堂纪律、组织学习考试等，我们根本就没有时间去想培训应该怎么做才真正有意义，才能真正与企业的绩效联系起来。毫无疑问我们的培训的的确确对企业的绩效产生了帮助，但是最后我们还是没有办法证明给老板看。我们跟其他同行一样，对培训效果的衡量有很多的困惑。”

　　也许你与这位人力资源经理一样，有着同样的困惑，认为从事培训工作最大的挑战就是在培训的效果衡量以及培训如何与绩效挂钩方面。

　　下面，我将从如何止确理解组织学习以及组织学习与绩效之间的关系出发来解释这些问题。也许对上述两个培训工作中的遇到的实际挑战有所启发。

　　什么是组织学习?

　　(一)组织学习的概念

　　组织学习是一个复杂的概念，它与学习型组织在概念的理解上是有区别的。但它决不是简单的动词“组织大家学习”这样的一种理解。学习型组织是一个美好的终点，而组织学习是一个通往学习型组织的痛苦的过程。它包括的领域远远不只是培训这么简单。

　　根据澳大利亚国立大学MBA教育中心主任MarkDodgson教授在1993年的一篇关于组织学习的理论总结方面的论文，他总结了所有西方学者们在之前对组织学习的论述，并得出他自己的的观点：“组织学习就意味着，公司在他们特定的文化体制下建立、补充以及组织知识和日常工作。其目的是为了更好地利用工作群体的宽广的知识与技能来达到组织更有效更好的业绩的目的。”

　　在我的理解中，组织学习最起码包含了以下的这几个部分：

　　1、培训与发展(目的是提高工作群体工作态度，工作技能及相关知识)：

　　2、建立支持团队发展的组织文化(创建良好的工作环境与氛围使知识可以在这样的气氛中更大程度地共享)；

　　3、注意日常工作的改善(建立有效的流程以及质量管理制度，流程要反映山顾客的需求的满足)；

　　4、有系统地管理知识(知识的产生、知识的获取、知识的内化、知识的转换、知识的应用以及知识的保留)。

　　有这四个部分的有机结合(如厂图)，公司才可以称得上有组织学习的意识，才是往学习型的组织方向上前进。

　　(二)个人学习、团队学习、组织学习

　　在组织学习的概念中还有一个学习层次的概念，分别为个人学习、团队学习与组织学习。

　　组织学习的层次可以有一个正三角和倒三角的结合形式。正三角的底端是个人学习，个人学习是组织学习的基础，没有个人学习，组织学习是不可能产生的。而倒三角的顶端是组织学习，正三角的顶端是不能达到倒三角的顶端的，也就是说只有个人学习，是不能保障组织有学习的，而组织学习的直接结果就是绩效发生正面的变化，大大提高了组织的整体绩效。那是什么东西把正三角与倒三角结合在一起了呢?答案就是我们都不陌生的词“团队学习”。

　　虽然大家对“团队学习”这个词并不陌生，但完全不等于大家都能够真正地理解这个词的含义。有的人认为团队学习就象军队一样，一切行动听指挥，领导说：“立正、坐—卜，让我一起学习第几章、第几章……”这种一切行动听指挥的概念不能代表“团队学习”。

　　那么又有人说：“团队学习就是户外拓展，把大家拉出来到训练营地喊口号、攀岩、过断桥、挑战自我、发挥团队精神”，这也不能完全代表“团队学习”的概念。

　　团队学习是一种集体性的纪律行为，人们在一起将进行充分的知识共享，深度汇谈，深入的讨论，最终可以把问题进行控制或者解决。不要小看团队学习，它的威力可大了，运用得好可以产生极大的创造力，但它也可以完全发挥不出来，这就与企业文化有关了。如果企业文化中没有真正意义上的开放式的沟通氛围，相互尊重与平等的同事关系，有智慧的人才，知识共享将不可能实现，团队的智慧也就不能产生。

　　上面提到了知识共享，很多人对知识共享的概念都很模糊，有的人说：“知识共享就是我把我知道的告诉你，你把你知道的告诉我，这样我们就知识共享了”。如果你这样理解，你就会发现，公司开了很多会，但就是没有事情发生。

　　彼得/圣吉在1998年有一篇文章讲到“知识共享”，他认为“知识共享”就是产生有效行动的能力。也就是说，我们两个人进行知识共享，我把我知道的东西告诉你，你把你知道的东西告诉我，而后我们产生有效果的行动的能力，并承诺去采取行动。

　　绩效和人力资源管理发展的阶段

　　(一)简单的绩效模型

　　做人力资源工作的人都知道绩效管理系统是人力资源部门：正作的非常重要的部分。在这一系统中除了目标设定于绩效考核之外，我们还应该注意绩效模型中的几个层面。下面就是一个简单的绩效模型

　　该模型中的核心部分是工作本身，如果你希望一个工作岗位产生绩效，你必须确保在这个工作岗位上的人知道自己在做什么，从事的是一项什么样的工作并且会做这项工作。如果他根本不知道自己要做什么，或者说知道要做什么但不懂得怎样做，那么你就没有理由去期望它会贡献出绩效。企业中的培训工作真要针对的也就是这个层面，它要保证每个工作岗位的人都有相应的工作技能。

　　第二个层面是人的层面，员工他懂得怎样从事相应的工作，但你如何让他保持高昂的士气、激情与战斗力，他会积极主动地多做工作?胜任而且积极主动的员工，他的绩效有可能是一般员工的一倍或更多。在这一个层面就需要管理，注意人性化的管理，会运用激励的手段，会引发员工心中的渴望，会运用赞赏、沟通、尊重、信任等价值观来影响员工。

　　第三个层面是工作场所，这里所指的工作场所包含了各个职能部分、任务小组、项目小组等。只要他们在一起共同为同一个主要结果领域服务的，就可以称之为工作场所。在现代管理中，工作场所的学习与绩效已经变得越来越重要，这里就有团队学习的概念的运用。如果发挥厂作场所中团队的合力产生出更大的创造力，就会有更高的绩效；

　　第四个层面讲的是工作环境，其实就是组织的文化，公司有一种什么样的组织文化时，每一位同事及各个部门都能自由地发表自己的见解?在这样的环境中，人们能够主动积极地共同思考讨论革新方案，新的思想不断涌现，不同的观点及想法有发表的机会。这种组织氛围给学习与绩效带来极大的发展空间。

　　(二)培训与发展的五个阶段

　　从简单的绩效模型出发，我们可以看到在现代管理实践中，传统的管理方式虽然仍然存在，但已经越来越淡化而变成了必备的条件。比如说员工的工作能力及态度，以前可能是人力资源：厂作特别是培训工作的重点，但现在他已经成为一种必然的事情，如果你没有工作能力或者说你的工作态度有问题，你根本就没有资格在公司里面工作。而以往重视不够的领域如工作场所的绩效以及工作环境的改善以帮助绩效的最大化，现在变得越来越重要。特别是工作场所的学习与绩效问题，目前在美国被称为第四代的培训与发展。现在让我们来回顾一下“培训与发展”这一领域发生了什么变化，它共有五个发展阶段。

　　第一阶段：培训(training)。这一阶段的中心是一种活动——即培训；通过为个人提供其顺利完成工作所需的知识、技能和态度，培训改变了个人；能力研究巩固并形成了这一阶段；参考Pinto和Waikey(1978) McLagan(1983)的研究。

　　第二阶段：人力资源开发。人力资源开发(HRD)被定义为：对培训、组织发展和职业生涯发展的整合运用；通过改变现在(借助培训)和未来(借助职业开发)的行为，HRD 改变了个人，也改变了工作环境(OD)。研究者是McLagan．P(1989)

　　第三阶段：员工绩效提升。员工绩效提升(HPI)是识别员工绩效问题之根源、并且找到消除这些原冈之解决办法或干预措施的过程；HPI关心的是效果，而不是活动；HPI利用任何或一切方式去取得效果；研究者是威廉．洛斯韦尔(1996)

　　第四阶段：职场学习与绩效。职场学习与业绩(WLP)被定义为：“为了提升个人和组织绩效、满足个人和组织需求，而对学习和其他干预措施综合运用。WLP采用绩效分析和解决个人、群体和组织绩效问题的一整套系统流程，通过对员工、道德等问题的协凋，在组织内创造积极而进步的变革。”参考洛斯韦尔、Sanders和Soper的合著。

　　第五阶段：工作场所学习者。工作场所学习者(WL)关注的是：通过学习，而不是培训来改变个人；学习是实现绩效提升目的一种手段；对学习的关注则意味着，对培训者、人力资源开发专职人员、员工绩效提升从业者或职场学习者的全新角色定位：定义这一阶段的能力研究工作还在进行。

　　后培训与发展时代的人力资源管理

　　(一)后培训与发展时代

　　所谓后培训与发展时代讲的就是工作场所的学习与绩效(WLP)以及工作场所学习者(WL)的阶段。那么，为什么这个阶段这样重要，而它又与培训与发展时代有什么不同呢?

　　我认为他们最大的不同就是个人学习与团队学习。工作场所的学习与绩效(WLP)借助是员工绩效提升(HPl)，赋予人力资源开发(HRD)新的内涵。工作场所的学习与绩效强调把学习作为在组织环境—卜提升丁作绩效的一个工具，它与培训不同的是，培训是作用于人，而学习是通过人产生作用。形成和确立这一阶段的能力研究者是威廉．洛斯韦尔。Sanders，?&Soper,J．(1999)。

　　彼德/圣古(1990)在它的名著第五项修炼中对团队学习有清晰的阐述。他说团队学习重于个人学习，企业已经变成了一种学习共同体，强调创造、互动的共生社群。学习应变的单位不再是个人，而是团队。企业制胜的关键不再是资源、奖金或技术，而是能够快速学习应变的团队利组织。在其中每个人的潜力、智慧都得以充分启发运用，而由于沟通合作的默契与习惯都已养成，团队集体的智慧与贡献，产生的相乘效果，远大于个人分别加起来的总和。而合作与沟通，不仅要通过言语的沟通，更是群体间不同的心智模式、价值观念的相互了解、接纳与改善。

　　所以在后培训与发展时代，人力资源工作的重点在于如何创造一个良好的团队学习的平台，如何让企业中的员工意识到绩效的产生及最大化与团队智慧息息相关，如何让员工们掌握团队学习的技巧。

　　由于许多组织对于团队运作或群体动态都有长足的经验，因此许多团队都认为他们已经实践团队学习很久了。然而，与团队运作不一样的是，团队学习的修炼不是为了改善团队成员的技巧，甚至也不是改善沟通技巧。多年来我们都用“整体搭配(alignment)”而不是“同意或一致(agreement)”的概念来掌握团队学习的精髓。“整体搭配”的意思是“发挥整体的作用”，能够整体搭配，也就是说由于团队成员了解彼此的感觉和想法， 因此能借助完善的仂，调和一体的感觉，以能够发挥高效的新方式，来提升团队思考和行动的能力。当我们逐渐彼此合作时，他们不需要忽视或隐藏彼此之间的分歧。他们有能力运用彼此之间的分歧，来丰富群体对事物的理解。

　　(二)团队学习的有效方法

　　团队学习最有效的方法来自于两种对话的形式：“深度汇谈(dialogue)”和由技巧的讨论(skillfuldiscussion)，“深度汇谈”指的是任何有学问的对话。

　　下面是深度汇谈的基本要素：

　　邀请：开始建立大容器。大家必须有参与的机会，并且了解他们的抗拒和恐惧。并使之得到妥善的回应。深度汇谈的目的就是激发更深层次的反应。

　　建设性聆听：充分聆听的意思是要密切注意别人的言外之意，不但要聆听“声音”，还要关注到发言者的本质，不只要倾听对方的知识，还要注意到他是什么人。你的耳朵随着声音的节奏起舞，但是耳中所闻要比心中所想速度慢得多。建设性的聆听是在你的内心保持深度静默的艺术。因此你可以配合耳朵聆听的自然速度，放慢心智的活动，并且充分聆听言语中隐藏的含义。

　　自我观察：当我们观察到主宰我们世界观的思维时，我们就展开了自我改造的历程。许多深度汇谈的技巧(例如：“沉默”)都和营造一个安静的环境让我们能观察自己和团队的思维有关。一旦我们看清了自我，情况就会慢慢转变。

　　悬挂假设：深度会谈鼓励人们“悬挂假设”，既不要强迫推销自己的看法，也不要抑制白己的思维。把假设悬挂在大家面前，以供大家反思，是一门奥妙而且动人的艺术。“悬挂假设”的意思并不是要你暂时把假设搁置一旁，看看自己的观察有什么改变，而是要从全新的角色来探讨你的假设：让假设完全曝光，重视这些假设，并且试图探究假设的根源。你必须客观地把假设悬挂在团队面前，因此这个团队可以共同讨论这些假设。

　　(三)工作场所的学习与绩效（WLP)

　　在后培训时代，人们不断地修炼自己，学习这些团队学习的技巧，是组织学习上升到一个高度，创造力会极大地产生，绩效也会发生惊人的变化。WLP是一种具体的操作形式，人力资源部是首先进入这种形式的部门，那么从事工作场所的学习与绩效(WLP)工作的人扮演什么样的角色呢?应该具备什么样的能力呢?有什么样的产出呢?期望从中获得什么样的结果呢?

　　WLP有下面的角色：管理者、分析师、干预措施的选择者、干预措施设计与开发者、干预措施实施者、变革领导者、评估者。

　　管理者：为取得期望的结果而制定计划、组织人员、确定时间、控制并引导个人和群体的工作、推进战略规划，确保WLP与组织需求和计划是整合在一起的，确保职能部门行政要求的执行。

　　分析师：分析并解决员工绩效差距存在的起因，或者是识别员工绩效提升的范围。

　　干预措施的选择者：选择恰当的干预措施，以消除员工：绩效差距的根源。

　　干预措施设计与开发者：制定学习和其他干预措施，帮助解决员工绩效差距的具体根源。

　　干预措施的实施者：确保合力的干预措施得以恰当而有效地实施，探寻员工绩效差距的具体根源。

　　变革领导者：鼓舞员工支持变革、确定变革工作的方向，帮助组织员工适应变革，确保干预措施收到了持续的监控和引导，而且其监控和引导方式是与相关利益者所期望的结果是一致的。

　　评估者：评价干预措施的作用，为参与者及相关利益者提供这些措施实施效果的信息。

　　WLP使人力资源工作不但在角色上与传统的角色发生了变化，同时在能力方面也有了更高的要求。首先是分析能力，主要是通过对资料的综合处理，产生新的见解；其次是经营能力，将组织视为系统、流程和运作单元；第三是人际关系的能力，理解是个人和群体之间产生有效互动的方法；第四是领导能力，影响、触动或激励他人采取行动；第五是技术能力，了解现在的知识或流程；第六是科技能力，了解现有和新出现的科技。

　　综上所述，组织学习与业绩有着必然的关系，在后培训与发展时代，管理者的注意力要 放在组织的整体绩效上，而不只是个人的能力与产出。团队的概念进一步深化，而团队的定 义则是：需要相互合作，达到某种成果的一群人。以提升绩效为导向的团队学习将成为这一 时代人力资源工作的核心。对人力资源专业人士来说，最大的挑战就是资深的专业能力及影 响力的提升，没有相应的专业能力与素质，没有良好的人际关系，没有影响别人的能力，解 决问题的能力，你将很难对这一个时代做出有价值的贡献。所以，我衷心的希望从事人力资 源工作的专业人十，从日常繁杂的薪酬与福利、安排培训课程、招聘、行政等工作中解脱出 来，从宏观的角度看看本行业的发展，深刻地反思自己目前的知识与能力，从发展的眼光来 改变自己。