改善绩效考察的建议

　　在一个经理的管理工作之中，绩效考察是一个严酷的现实。员工都对它很惧怕，但是他们很少停下来考虑一下，从考察接受者的角度来讲考察的过程是让人不安的，而对于做考察的经理来说可能会更不好受。每年中经理必须做很多的绩效考察，而且他们通常需要发表评论，这些评论可能会被承认，也可能不会被承认。

　　作为经理，这里有一些方法你可以采用，它可以使考察过程更加容易，使你和你的员工更具有生产力。这些实用的方法可以帮助你和你的员工更加清晰和有效地沟通，因此你们双方都可以感觉受到启发而不是筋疲力尽。

　　改变动力学

　　很多时候，绩效考察过程的动力学都会导致双方的不适。具有代表性的，你与一个员工坐在一个中立的环境之中，例如一个空的会议室，你试图保持过程的简短，使你们都可以感到舒服。而员工则保持着警戒，整个事情就像一场小学生的游戏那样笨拙。

　　一个又大又空的会议室给人带来的压迫感实在不能促进这次交谈的开放性。还有没有一些更舒服的地方，比如说自助餐厅？大厅对于私下的交谈是不是足够的安静？找一个能够让人放松并且中立的地方。还有你是不是必须要做笔记？如果对结果的记录工作可以等到你回到办公室之后再去做的话，那你就尽可能把笔记本放在一边，只是进行交谈。当然你需要保持谈话的公正直率并具有建设性，如果你尽可能地想让员工保持放松的话。

　　然而，对于改变考察过程的物理动力学你经常是无能为力，员工还是很可能会将绩效考察看待成像是去看牙医一样。但是你可以通过改变你处理绩效考察的方法和你与员工交谈的方式来改变处理过程的动力学。

　　有两点重要的事情值得你进行考虑。第一，想一想在公司章程中规定的职责之外，这个过程还可以给你带来什么。当你与一个员工坐在一起的时候，问问自己，对于这个员工，我真正想要知道他的些什么事情？第二，你与员工谈到哪里和你们要谈什么并不是一个你要说什么的问题，而是你如何去说。

　　换句话说，当你进行绩效考察时，就说你通常会说的话，只不过是说法不同。我讲给出几个例子，他们显示了仅仅改变你说话的方式就可以改善绩效考察过程的动力学。

　　不要说“你的工作做得好”而要说“你对团队很有用”

　　具有代表性的是，在一个考察过程中我们因为一件特定的工作或是对团队有所价值的技能和个人特点而称赞员工。在一些需要付出工作的区域中的改善与进步通常也是经理会注意到的。称赞，在应得的时候是十分重要的。但是大多数的经理在给出积极的反应时只是关注于一项任务或是一种能力。这样做是挺好的，但是任务或能力只是用来激励员工的支点。

　　这里是一个更好的方法。挑出一些你不会涉及的工作和能力，将你的反馈调整为以员工为中心。“你对公司来说是一笔巨大的财富”变成了焦点，而这样的称赞将变成你希望着重强调的品质的范例。传递给员工的信息不再是你只重视一件工作或是才能，而是他们自己得到了重视。你几乎就是在说同样的事，但你的说法给予了他们更高一级的尊重和欣赏。

　　不要说“你需要做这个工作”而要说“如果可以的话你会做什么？”

　　积极的反应的另一面就是建设性的批评，一种更加难沟通的事物。员工经常会对此表示抵抗，或是带着自己的尊严忍受批评。这是可以避免的，但你可以在互动的沟通之中赋予员工一个更加优美并富有成效的角色。你不需要委婉地指出他的缺点，取而代之的是给员工一个机会来做自我评估。“你会有什么不同的做法？”是在针对一个执行情况不好的项目任务所作的讨论中的很好的开头。

　　事实是你的大多数团队成员对自己非常地诚实，他们知道自己需要做什么工作。通过提供给他们一个机会以他们认为舒服的方式确定出自己的弱点所在，你不仅会使一个麻烦的讨论变得容易（因此更有建设性），而且你还打开了一扇信任之门。你使得员工很容易承认自己的短处，并在需要的时候找到你。如果他们并不去努力争取，你总是可以自己找到问题，但是首先打开你的大门并不会使你使去什么，相反却会使你获得很多。

　　不要说“这是我想要看到的”而要说“你想要成为什么？”

　　你很可能已经作了一些这样的事。在后Tom Peters管理时代，目标制定已经成为考察过程中日益重要的一部分。让需要得到成长的地方成长起来是很重要的，而不是那些使你感到方便的地方。太多的时候我们都在为了自己的需要和目标像象棋棋子一样驱使着我们的员工工作。让他们向另一个方向发展经常对你的员工和公司都是有好处的。你工作的一部分就是帮助他们找到这个方向。

　　所有你在这部分谈话之中所需要的就是来自员工的提示。在这种时候，目标制定只需要经理和员工之间的暂时的协定。事实是，真正的目标和目的是由细小的，日常工作之中胜利与成就所组成的。这就是说，对于一个员工的考察，你不需要把制定的目标中的每件事都完成得惊天动地。因此对于员工不论你的议程是什么，你都不会失去什么。更重要的是，你会获得有价值的洞察力来考察那些你没有接触到的员工。

　　不要说“我的大门永远是打开的”而要说“我能提供什么帮助？”

　　大多数经理喜欢分配“行动条款”，而且在绩效考察的过程之中一些条款就会显现出来。如果你作为经理，也承担一些自己的行动条款，这些条款是为员工所服务的，想一想你会给员工带来怎样的信息。

　　任何称职的经理都会实行某种程度上的开放，然而，很多经理在这一点上满足于一种被动的形式。打破那些老套路，问一问你的团队成员你能为他们做什么来帮助他们的工作。也许你可以帮助他们促进培训工作，让他们在一个新的领域里工作，或是无论他们建议什么。一个特别的请求是否可行，你考虑这个请求的意愿，还有积极寻求机会去实现请求，这些都会发出一个强烈的信息表明你确实相信他们将会成功。

　　跟进讨论

　　跟进一封电子邮件回忆讨论的主要观点来确保考察使双方意见一致。这毕竟是一个正式的考察过程而对员工有着影响。但是不要满足于准备好的问题和答案，如果你需要的话，跟进直到你确定你已经表明了你的观点。让员工心中留有疑虑对他们没有帮助，对你也一样没有帮助。

　　充分利用绩效考察过程

　　绩效通常是一件很难衡量的事，但直到更好的办法出现之前，在经理和员工之间一对一的考察仍然会存在。在考察过程中对他们给出正确的评价，并就其与员工明确地进行沟通，这样对于绩效考察你们双方都会满意。