以通讯巨人为例探讨策略与绩效奖酬

　　在国际竞争日益激烈、环境变化日趋快速的今日，对于企业目标的达成及竞争优势的取得，策略所扮演的重要角色受到许多研究经营策略学者的支持肯定(Porter［1985］、林建煌·司徒达贤·黄俊英［1990］)。但仅限于制定好策略则是不够的，如何动员组织成员的力量以确保策略的切实实行，对经营管理者而言，更是不容忽视的关键课题。根据学者对绩效良好的美、日企业所作的实证研究结果显示，企业的管理会计制度应与其所制定策略的方向一致，辅助策略的实施进行(Simons［1987、1990］、Hiromoto［1988、1991］等)。　　

　　与策略相辅之奖酬 达成目标最具效果　　

　　而管理会计制度中，对于组织成员最具激励、影响效果者，又首推跟员工奖金报酬具密切相关的绩效评估与奖酬制度。绩效评估可激励员工努力达到所欲评估的目标，而若能再加上奖酬制度予以配合，则将产生相乘的激励效果。故规划一完善的绩效评估方式及奖酬制度，有助于激励组织成员潜在的能力，以落实企业的策略目标。但，当组织一旦采纳设计不良的制度时，不但可能导致员工采取与公司目标不一致的行动，以致无法达成公司整体的目标；更严重者，也可能导致人才流失、丧失竞争性、甚而成为企业的致命伤。故若希望能影响

　　员工朝公司目标及策略的方向努力，则实有必要在设计管理会计制度时，先考虑本身为了达到目标以及远景而决定采取的策略为何，再根据此一策略设计出与其相符合的绩效评估与奖酬制度。

　　最近，Kaplan ＆ Norton所提出的平衡计分卡(Balanced Scorecard) 受到极大瞩目；平衡计分卡观念确有其助益，例如：不仅应注重财务性指标，亦应同时重视非财务性指标，及提出4个层面的评估指标等。然而，策略与绩效评估制度的密切关连并非是自平衡计分卡后才被提出(如：Salter［1973］、Govindarajan ＆ Gupta［1985］、Simons［1987］就曾主张策略与绩效评估制度的关连)：故即使企业若因成本考量等因素而决定不采用平衡计分卡制度，只要能设计出符合其策略目标的绩效评估与奖酬制度，亦同样具激励效果。那么，

　　实务上要如何去设计一套适合的绩效评估与奖酬制度来帮助企业达成策略目标呢?到目前为止，像这类探讨两者关系的实证研究仍不够多，尤其是以台湾企业为探讨对象的更属少见。　　

　　以通讯巨人为例 探讨策略与绩效奖酬　　

　　在通讯产品的国度里，摩托罗拉公司一向享有“通讯巨人”的美誉，在该领域中居于领先地位，尤其其产品在品质方面亦备受称道。在日益激烈的竞争环境下，摩托罗拉如何影响员工朝公司所规划好的目标走以提升公司整体之竞争力呢?本文即以台湾摩托罗拉电子公司为对象，探讨该公司如何透过绩效评估及奖酬制度来激励员工达成公司各项策略与目标。虽然摩托罗拉中城厂已正式为他企业收购，但此并非是因经营成果不佳以致转手(如：根据天下杂志所作的十项竞争力评估综合排行，半导体业摩托罗拉电子公司居1998年最佳声望标竿

　　企业的第16名〔天下杂志218期)，而是因摩托罗拉电子公司为进一步提升企业竞争力、基于本身策略之考量所做的决策。

　　本研究所采方法包括：搜集相关书面文献资料、参观工厂及实地访谈。共访谈3次，每次平均约2.5小时：另外，也进行约2、3次的电话访问及确认、及取得一些内部书面资料。访谈主要对象为该公司半导体产品事业部财务长。

　　基本策略目标－全面顾客满意

　　(Total Customer Satisfaction ；TCS)与６σ

　　顾客为选择要购买哪家公司产品之决策者，因此让顾客满意就成为企业提升竞争力的重要关键因素，故摩托罗拉特别重视顾客至上的原则，强调各种产品及服务须满足顾客要求，让顾客没有抱怨；这里的顾客不仅指外部顾客，同时也包括内部顾客。例如：财务部门向工程部门索取资料，则财务部门即是工程部门的顾客。而要让顾客满意，则对成本、价格、功能、品质、交期皆需加以管理以符合顾客需求；若从广义来说，即是所谓的全面品质管理(Total Quality Management，TOM)。　　

　　TCS与６σ内外兼顾 全面品质满意　　

　　推行全面品质管理的摩托罗拉特别致力于降低产品不良率；不良率降低，连带着损坏、瑕疵产品的整修、废弃成本会随之减少，而不需加以修正或重作，在时间上亦不会造成迟延，其结果自然是有助于顾客满意度的提升。为给予员工一具体目标以促使其达成降低产品不良率，摩托罗拉提出了6σ的观念。所谓6σ，基本上是一个品质的观念，为一希望达成的目标，指每百万个产品中只允许3.4个不良品(请参考表一)：其具体实施上包括下列6个步骤：

　　表一 σ水准表

　　产出数 不良品数 σ水准

　　1,000,000 3.4 6

　　1,000,000 233 5

　　1,000,000 6.210 4

　　1,000,000 66.810 3

　　1.确认所创造或提供服务的产品为何；

　　2.确认使用产品或服务的顾客，并了解他们所认为重要的事情；

　　3.为了让我们所提供服务或产品的顾客满意，应了解我们需做什么；

　　4.定义出工作所需的程序；

　　5.了解防止错误发生的程序，并消除不必要的浪费；

　　6.藉由衡量、分析及控制等改善程序，以确保能持续不断地改进。

　　摩托罗拉首先将6σ的观念落实在生产线上，之后再逐渐推广至各支援部门。以财务部门为例，每月底评估时，会寻找是否有记录错误的科目或金额，把错误的情形数加总起来，之后再对照σ的水准表看符合几个σ水准，若是水准太低就要找出原因并加以分析，以作为下次改善的依据。当时的摩托罗拉财务长王英俊就指出：“6σ最重要的观念在‘第一次就作对’(Do it right at first time)，且重点在持续不断地改进”。摩托罗拉透过不断地沟通、宣导、训练、及教育(如：每日午餐餐厅会播放宣导短片、每年每位员工至少受训40个小时等)，让员工了解公司目标及灌输品质的重要性：并进一步地利用绩效评估及奖酬制度鼓励员工达成目标。　　

　　绩效评估制度　　

　　以美国品质标准为标竿 既整合又全面性之评估　　

　　摩托罗拉公司曾荣获美国国家品质奖，而美国国家品质协会大致分为以下几个观点来评估公司整体表现：

　　1.领导力：

　　就公司的领导制度、价值观、期望以及对公众的责任；

　　2.策略规划：

　　策略的有效性，以及企业在规划及发展时，对顾客和营运绩效的要求；

　　3.顾客与市场焦点：

　　企业如何决定顾客与市场的要求与期望，并提升与顾客之间的关系及满意度；

　　4.资讯及分析：

　　资讯收集的有效性，以及如何加以分析来提高顾客导向的绩效；

　　5.人力资源焦点：

　　成功实现一个充满潜力的工作团队，以创造一个高绩效组织；

　　6.流程管理：

　　企业的系统及流程能有效确保产品或服务的品质；

　　7.企业结果：

　　绩效的结果与趋势，并和主要竞争对手针对顾客满意度、财务与市场、人力资源、供应商以及营连结果来加以比较。

　　摩托罗拉公司即以美国国家品质奖的评估要点，来规划公司整体的绩效表现，以提供公司整合的全面性评估。公司所采用的策略与目标主要可分为以下3类，为激励员工达成各项策略与目标，并配合设有适合的绩效评估方式及奖酬制度。　　

　　以TSC比赛找创意 持续改善并落实TSC　　

　　1.长期观点——全面顾客满意(Total Customer Satisfaction；TCS)：

　　全面顾客满意是企业长期持续追求的目标，并非是一朝达到6σ就满足而不再重视；故摩托罗拉为鼓励员工长期持续创新及更了解全面品质的重要，每年都会举办TCS比赛。TCS比赛系先由分布世界的各分公司开始，由各部门各自成立各种小组，进行各种创新竞赛；在分公司中取得优胜者，代表各分公司到美国总公司比赛，与全球各区域的事业单位竞争。比赛的评审不只有总公司人员，尚包括摩托罗拉的客户等外部人士共同参与。若在TCS比赛中有创新的好点子时，公司会将它申请专利，并推行到各事业单位，且参赛者会有丰厚的奖金作

　　为奖赏。TCS比赛的评分标准包括：团队工作(team work)、收益(revenue)、分析(analysis)、结果(result)、制度化(institutionalize)。

　　摩托罗拉十分重视团队工作，强调各部门要有在同一团队工作的共识，共同面对及解决问题。当你有个团队时，就会知道大家要的是什么，一起讨论并且经过深思熟虑之后，最终的结果才能达到全面顾客满意”。另外，值得注意的是：“比赛时一定要有实际的数字来显示成果，不一定要金额化，但一定要数量化；例如，把cycletime由5天变为1天。而整个比赛最重要的是要把成果制度化下来，把要改进的东西真正融入日常工作中，而不是为了配合上面某时期的某一要求才做，不能只是虚应了事，组织才会有效率地进步及运作。像我们有一套很好的报关及统一发票系统，一般公司在做盘点时，整个生产线往往都要停顿下来，才能盘点存货，但是我们这一套系统因为有良好的控制系统，所以已向海关申请不需停工即可进行盘点。

　　将成果加以数字化，即透过数据化指标以激励参赛者要考量具体带来的成果，可谓是有助于直接了解其对公司助益的大小；且唯有将结果制度化下来成为一新标准，方能使公司达到持续改善。

　　2.短期观点——年度策略目标

　　每年年底时，总经理会召集所有经理级以上的主管，外宿两天一夜，讨论公司未来一年应执行的策略目标。最初会先列出个100条或50条，让大家讨论未来一年的重点项目；但基本上，公司的策略仍是跟随美国总公司的策略，例如：成本降低10%、报废率降低至多少等。待确定重点主题后会找一主持人，再由主持人负责去找组员，各组再更进一步去讨论详细的实施步骤或方法；每一季总经理会追踪其实施进度及情况，到了年底便做成果总验收，若达到预期目标，会有现金奖励。在重点策略上下，各部门也会有自己的目标；年底时，部门

　　主管也会评估其运作情形，其评断项目如：财务性－部门费用(每星期将实际数与预计数比较)、单位成本(每月底结算一次，把实际成本与预计成本、甚至与其他地区分公司成本相比较)、品质成本等；非财务性－报废率、顾客满意度、准时交货率、结帐时间、每个人受训时间等。　　

　　QSR评估绩效 360度全方位考核　　

　　摩托罗拉内有一种制度称为“品质系统复核(Quality System Review)”，由经理级以上的主管组成复核小组，针对整个企业各事业单位、部门以及供应商评分(0－10分)，0表示很差，2表示弱，4表示尚可，6表示接近及格，8表示及格，10为完美。复核评估的结果，将列为年底绩效评估的依据，同时也作为奖金分发时的参考。若被评在7分或以下时，会被要求采取适合的回应行动。而由于该计划要求必须从周遭顾客里拿到他们对你的评价等，透过这一种复核过程，可得知顾客所给的一些启示以作为将来改进的方向。

　　一项策略或目标是否能如所期望的达成、负责的部门主管或管理人员是十分重要的，若不能获得其支持或使其积极推动，则将很难成功。在摩托罗拉中，对部门主管绩效的评估，除了看其对策略的达成程度与一般衡量指标外，为排除直属主管可能有的主观评估，评审并不仅限于其上一层主管，与之平行的其他部门主管、国外区域性部门主管、供应商、顾客、甚至部属对他的评价亦都列入最后评估中；此与传统上只有单向的以上司做总评的方式十分不同，是一种考虑到360度全方位的全面性的考核制度(请见图一)。举例来说：对财务长(财

　　务部门)评估时，除了评估他们平时的表现及有没有达成公司目标外，品质系统复核小组也会发问卷给所有部门，询问过去一年来对财务部门表现的看法，如是否准时而正确地发薪、成本报告书及财务报表的提供是否准时正确、是否提供即时攸关的财务资讯等，参考各方的评语及意见，再做总评，并决定加薪幅度及绩效奖金；若是其有另外参加其他的团队工作，则会再评估其对目标达成的贡献情形，再给予奖金。此种360度的绩效评估方式，不仅能作出较客观及全面性的评估，且有助于凝聚各单位属同一团队的共识，互相合作协力解决问题　　。

　　由员工自评自许 公司视需求激励　　

　　对员工的绩效评估，基本上也是采取360度考绩评比的精神；评估的主管不限其直属上司，以避免有个人偏见的问题发生。而且会先让员工自己给自己评分，内容除了说明自己的职责、重要性、过去一年完成及未完成的事项，并对未完成事项说明所欲采取的行动。特别的是，公司也会要求员工把自己的特质(例如：对英文很擅长、对团队工作很热忠等)、对自己未来的期许(如：希望3年做到课长，5年做到财务长等)、甚至希望公司能提供何种帮助等列出；公司主管则会参照此期许再加以考量，若有适当机会且主管认为该员工值得造就时，就会提拔他。如此既可以金钱以外的方式激励员工，也可为公司培养人才铺路。

　　3.随市场应变的非例行性策略－以组的方式来达成目标：

　　公司有时会随市场变化，在年度中机动地订出阶段性策略目标。此时会成立跨功能小组，通常也是先找出一个主持人当组长，由组长再去找自己的组员，若某项策略较偏重某一功能，则以该功能部门的人参与较多；各自把自己原处单位的事情做完后，再投入该跨功能小组。并且，配合各该策略而个别制订适合的绩效评估项目。若有达成目标，则大家可以拿到预计的奖金；特别的是，由于摩托罗拉一向注重团队工作，所以组长与组员的奖金是一样的，不过，为避免发生“坐享其成者(free－rider)”的问题，到年底组员名单仍是要重新审

　　核的，把挂名不做事者剔除，以达公平。　

　　奖酬制度　　

　　摩托罗拉在奖酬制度上是根据绩效评估来调整薪资及报酬，使绩效评估与奖酬制度产生连动性。其奖酬的种类主要有加薪及奖金。每年年底根据对员工的总绩效评估来决定是否要加薪，其标准分为0－4等级，4最高而0最低；若是评比很低就不加薪，若真的做得很好，甚至可以加薪20%，加薪幅度相当具弹性，不像公家机构是固定调薪。　　

　　绩效评估与奖酬连动 加薪奖金视表现而定　　

　　为激励达到公司的策略目标，基本上仍是多采用奖金的方式。计算奖金时，先看公司整体的大目标是否达成，若有，则总公司会视表现来决定要分配给各单位的奖金乘数，大家都可分得这部分奖金；再来，各事业部也有其各自的预定目标，由于标准不一且每个事业部完成程度不尽相同，所以，有些部门领得多，有些领得少，但基本上大家都事先会知道这个比重。然而，要注意的是，若是总公司的大目标没有完成，则即使下面所属事业单位完成其预定目标，为促使各事业单位能以公司政策为重，并避免反功能决策，在此种情况之下，公司

　　是不发给任何奖金的。

　　但在此种达到公司整体大目标时大家都可以分享、而总公司大目标未达成时则皆不能分得任何奖金的制度下，是否会产生一问题；即当某部门赚钱，另一部门赔钱，公司整体达目标时，大家都可分一杯羹，而当公司整体最后发生亏损或未达目标时，赚钱的部门可能连一毛钱亦分不到，在这种情况之下是否可能会引发部门间的冲突或不平呢?向来，美式企业被认为是相较于日本企业而言，较重视个人主义，因此有可能会造成与公司整体日标不一致的反功能决策的弊害；况且，以往摩托罗拉鼓励组织相互竞争之“战斗营”的企业文化，但其结果，反而耗损公司的资源，因而深感组织应加以整合以求发挥同舟共济功能；故摩托罗拉十分重视团队工作，强调各部门要有在同一团队工作的共识，共同面对及解决问题。例如：面对降低成本的压力时，采购部门不能只购入廉价却品质欠佳的原料，因为会连带影响生产部门所制造出来的产品品质，甚而损害公司整体。因此，摩托罗拉相当重视及强调各单位属同一团队之共识，而此种将奖酬一部分与公司整体绩效表现产生连动的方式对于团队意识的凝聚是具促进作用的。　　

　　以整体目标为发放依据 避反功能决策以促团结　　

　　而有关各事业部个别的与绩效评估连动的奖酬部分，值得注意的是：赚最多钱的部门不一定分得最多奖金。“某些产品赚钱，有些却赔钱，这不全然是产品本身的问题，因为有些产品可能是公司策略性要求所致。从市场观点来看，最赚钱的单位不一定对公司最有利，因为其可能只是短期上看起来赚钱，真正赚钱的可能反倒是另一个部门。一事业刚开始的时候，产品刚进入市场，一切都还不明朗，即是在所谓的‘Question Mark’阶段；突然间生意开始好转，该产品变成了所谓‘Super Star’，让公司开始大赚钱，但同时也要花大钱，如

　　广告费用等支出；到了某个阶段，整个生意变成很稳定时，该事业变成‘Cash Cow’，利润开始降低但有稳定的收入，惟因竞争对手增加，成长空间有限，可能渐渐地变成‘Dog’，最后，产品可能没有机会在市场生存’再度回到原‘Question Mark’阶段。在一般 R＆D阶段全是花大钱，但好好投资可能变成‘Super Star’；相反地，公司不从事投资，在‘Cash Cow’阶段虽仍有稳定的收入，但未来呢?所以要看公司的产品组合策略，其领导者是否可以看出哪一个产品很有未来发展性、有远景而大力投资，所以，不是说某个部门最赚钱，就应该拿得比别人多。例如：某部门的顾客群全是政府机构或产品具独占市场，很稳定，根本不需多花努力就可以，因为没有太多竞争因素等干扰；相反地，某个部门则属于开疆拓土型，一切都在努力摸索，要花费很大的心力才能使产品有让市场接受的机会。因此，依照市场的观点，可能公司80%的产品不用花80%的努力，只需20%的程度即可，但对公司那20%属开创性的新产品，却要花上超过80%的努力，所以，理应把奖金预算的80%分给那20%的新产品上，剩下的20%预算才分给其他80%的产品”。　　

　　考量策略目标及产品组合 方能订出适合的奖酬　　

　　在竞争日趋激烈、技术革新快速、产品生命周期日益缩短的现今电子通讯产业环境下，需要持续不断地从事新事业、新产品、新技术、新市场的开发，方能免于被淘汰的命运。但开疆拓土总是伴随着许多风险及不确定性，若无激励，一般人是不愿去冒险尝试的。是故，在设计绩效评估及奖酬制度时，若能考量公司对各事业及产品组合的策略而订出适当目标，例如：对于刚加入的新事业，不要求要获得多少利润，只要损失少于多少金额之下及市场占有率达到多少，即给予适当良好的评价与报酬，则所产生的激励作用自是不容忽视的。

　　每年年底作绩效总评时，依照员工个人、跨功能小组、部门主管、各事业单位等层级做评估，根据表现颁发应有的奖酬。奖金则是视所完成目标的大小或程度，由主管评定后发给。摩托罗拉内订有一奖酬计划“Award Recognition Program”，有针对个人，也有针对团体，会视其贡献大小决定金额；一般表现不错的，就发给100－300美元，再好一点就多到400－1000美元，而奖金超过1500美元以上者，则先要呈报总公司核准。　　

　　结 论　　

　　摩托罗拉电子公司特别重视顾客至上的原则，以全面顾客满意做作为基本目标，各单位再以6σ为目标严格管理品质，并透过绩效评估与奖酬制度来激励员工达成策略目标。而有关该公司的策略目标及绩效评估与奖酬制度的具体关连，可整理成下列结论：

　　1.所采策略目标按期间分为3类：

　　(1)为鼓励员工与各事业单位长期持续创新及重视全面顾客满意的长期策略日标，提出了6σ观念及每年举办TCS比赛；而不论是6σ的观念或TCS比赛的评分项目，皆包括显示数字化的成果，以给予员工一具体目标，及激励其考量具体成果。

　　(2)每年年底由总经理偕同经理级以上主管共同规划未来一年的策略及目标，且根据年度策略目标订出适合的评估项目及奖酬方法，并于每季追踪及作调整行动。

　　(3)为因应市场环境变化的快速，会于年度中为应变而订出策略目标，并透过成立机动、临时性的跨功能小组及执行适当的绩效评估，以激励迅速、有效地达成目标。

　　2.重视团队工作：

　　摩托罗拉十分重视团队工作，希望员工能共同合作以求达到公司整体最大利益。而为凝聚各单位属同一团队之共识，使其互相合作以共同解决问题，摩托罗拉妥善地运用其绩效评估与奖酬制度。例如：TCS比赛的评分项目中包括有团队工作这项、采用360度的绩效评估方式、将奖酬一部分与公司整体绩效表现产生连动，这些对于团队意识的凝聚都是具有促进作用的。然而，绩效奖金不仅受所属单位绩效结果影响，同时也考虑到公司整体情形，此虽可促使员工对公司有较强的归属感与关心，但却可能潜藏一问题：即：当某部门已达成绩效目标，而公司整体最后发生亏损或未达目标时，此达到目标部门无法获得奖金，可能会招致该部门的抱怨或不平。应权衡两者利弊，再取一较有利的方式。例如：若个人奖金中，有部分是视所属单位结果，另有部分与公司整体目标达成情形连动，则在公司整体未达目标、而所属单位绩效良好时，该部门人员亦可拥有来自自己部门部分的奖金，则应可降低上述的冲突、抱怨情形。

　　3.订定配合产品策略的绩效目标及奖酬制度：

　　最赚钱部门不一定分得最多奖金，会视该部门产品所属阶段及公司整体产品组合情形而定：即视公司产品策略而订出配合该策略的绩效目标及奖酬制度。此举可激励产品属开创阶段的部门愿意积极去开创、努力。

　　总而言之，摩托罗拉电子公司透过绩效评估方式及奖酬制度来激励员工达成公司各项策略与目标；从此观点来看，其绩效评估与奖酬制度可说是发挥影响员工行为使其实施策略的功能(behavior－influencing role)。

　　附 注　　

　　1.由日本企业所率先倡导的全面品质管理，并非仅止于只重视品质，而是QCD管理即同时注重品质quality)管理、成本(cost)管里、以及交期(delivery)管理。

　　2.美国运通(杨青青［1999］)与惠普公司(章宝期［1999］亦是采行360度的绩效评估方式。

　　3.另，有时有些目标完成时，并不一定会给每一个人奖金，而是会以其他方式慰劳员工。例如：如期或提早提出财务报表，大家一起去唱卜拉OK；或今年表现优异，公司招待大家出国旅游。

　　4.Hiromoto中亦特别强调管理会计所扮演的此种功能。