绩效管理失败的原因分析

　　绩效管理失败的原因分析绩效管理作为人力资源管理的核心备受管理者的推崇。改革旧有的考核机制，引进系统化的绩效管理体系被当作HR管理的一个重要职能和一项重要的任务。

　　这也使得我们的HR们很伤脑筋，年初忙着做方案，年终忙着做考核，一年下来时间挺紧，工作挺累，但值得一提的东西不多，效果并不是很好，与我们的期望有着不小的差距。年终总结的时候，发现公司绩效管理的水平依然不高，管理者怨言依然很多，员工行为依然故我，大家所共同关心的还是薪水的高低，薪资的调整还要照办一贯做法，绩效考核还是不能与薪酬有效挂钩。

　　原因分析

　　一、认识不深入，理解不够透彻

　　出现上述问题的原因是企业管理者对绩效管理的认识不够深入，理解不够透彻，用一贯的思维看待绩效管理，使得企业的绩效管理在起始阶段就出现了错误，依然把绩效管理限制在业绩考评的范围，不能前瞻性地战略对待绩效管理，最终导致管理者故步自封，回到起点。

　　想当然是根本症结所在。很多管理者包括HR管理者认为绩效管理就是自己所认为的那样，没有什么值得研究的，而情况却恰恰相反，绩效管理里值得管理者研究的理念、方法和技巧实在是太多了，实在是太需要管理者们花一些时间在上面了。

　　二、误解绩效考核与绩效管理的关系

　　管理者们谈绩效言必称考核，却很少有人谈绩效管理，能战略性地提出企业实施绩效管理的人更是少之又少，当然这也许是我们的管理者比较务实的想法，希望绩效考核能够解决恼人的薪酬分配问题、晋升问题等比较实际的管理问题。务实是正确的，但是过于务实往往限制了管理者们的思路，目光容易短浅，导致故步自封。很多管理者错误地认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是管理，混淆了二者的概念，也把企业的管理改革限制在改进业绩考核办法，调整薪酬的很小的范围内，完全忽略了绩效管理的系统性、前瞻性和科学性。

　　这应该是企业绩效管理失败的一个重要原因所在。观念的理解上就产生了错误，更谈何提高员工、经理和企业的绩效？谈何企业的战略实施和经营计划的实现？管理的管理行为和管理手段没有改变，又怎么能带动员工的改变？如果绩效管理仅仅就是从“工作考评”、“民主评议”到绩效考评、绩效评估的简单改进？那么这种改进又有什么意义？

　　三、职责划分不清

　　另外在许多的企业里，绩效管理的任务全部划归人力资源部，他们几乎包办了除填写年终绩效考核表之外的所有工作，包括考评沟通。在这样的企业里，其他的管理者根本不去关心绩效管理，在他们的观念中，绩效管理完全是人力资源部的事情，自己所必须做的工作，就是完成人力资源部“派发”的填表任务，其他与己无关。

　　这种情况下，人力资源部也不得不因工作任务繁重，疲于应付，最后草草收场，考核表格收齐封存完事。他们再也没有精力去分析、比对，绩效管理在这里成了“认认真真”走形式。这样的形式主义一定程度上打击了员工的积极性，不但没有起到积极的作用，反而带来了负面的影响。

　　四、企业高层的重视程度不够

　　这种情况的存在也与管理层特别是高层管理者的重视程度有关。绩效管理的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大的改革，必然要牵扯一些人的利益，必然要遇到一些阻力，在阻力面前，只有最高管理层不断地支持、帮助，人力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业（称之为伟大的事业一点都不为过，因为它的确能给我们管理带来我所梦想的一些事情）。

　　而在许多的企业里，高层管理者只是给予了一般的关心，一般的参与，而且他们的参与基本上是被动的，或者说是被HR部门请求的。这种参与程度完全达不到推动的要求，缺乏高层支持的绩效管理必然是一个失败的结局。