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算了吧，就这样决定吧，该放就放，再犹豫也没有用。为公司，也该为他，想一想双方到底有没有未来。
是否就这名员工的绩效怎样没有达到目标，向他做出具体的反馈？?一项研究表明，在60%的公司中，产生绩效问题的首要原因是上司对下属的绩效反馈做得不够或是做得不好。在针对79家公司的1,000多名员工所做的一项调查中，经理人的反馈和指导技能一致被评为平庸。这些结果表明大多数经理人都是拙劣的导师，而且他们的员工也知道这一点。
是否详细系统地记录该员工的绩效数据、事件、绩效反馈及改进评估的谈话结果，以及是否在上述评估谈话中，使该员工认识到存在的问题并对如何解决问题达成一致?在绩效讨论的过程中，让员工评估他们自己的绩效。如果员工承认问题，那么你离解决问题也就不远；如果员工否认问题，那么该员工对建设性的指导大概也会无动于衷。
是否把给予这位员工一定的试用期或者改进绩效的最后期限，作为解雇前的最后手段？曾经有一位经理告诉他的一名员工，如果他在30天内仍然不能完成自己的工作项目，那么公司将解雇他。结果该员工在期限内完成了任务。因此，要确保给予员工足够的改进时间。
是否寻找解雇之外的其它方法？你犯了录用某位员工的错误，并不意味该员工不能有效地完成其它工作。该雇员不适合这项工作，可能是他绩效低劣的真正原因。因此，可以考虑重新评估该员工的才能、动力和兴趣。也许工作可以重新设计，也许在你的领域内有其它更能发挥该员工才能的工作。
你在绩效评估中，是否因为员工的年龄、性别、教育程度、婚姻状况等因素带上了个人偏见？?如果因为个性差异或其它因素造成你和员工间无法融洽相处，那么就应该考虑把该员工调到可能更合得来的经理那儿工作。
仁至义尽之后，想什么？
假设你已经不止一次、直言不讳地把工作绩效低劣的情况反馈给员工，指导他如何改进，为他确立具体的绩效目标，记录他未能改进绩效的情况，而且考虑过不解雇的解决方法，然而都无济于事，那么，你的最终选择是解雇他。在你采取措施之前，脑子里应该转转这些念头：：
首先，你要对自己做出的决定感到心安理得。这位员工仍然没有达到你的期望值，这是铁的事实。即使你已对错误的录用承担了部分责任，或是因为任由这个错误的局面持续这么长时间而感到内疚，但你仍然知道，为了公司，为了你想保留住的其他重要员工，同时也为了这位员工，你必须做出改变的决定。
你是出于"硬心肠的爱"。一方面对高标准的原则决不妥协，另一方面关心作为有血有肉的个人的员工。他可能很有才能，但是这个工作岗位不适合他。如果是这样，继续让他呆在不适合的岗位才是对他的不关心他。你是在纠正纠正错误。告诉他实话，保持一种关心他的关系。
即使你心安理得，也并不意味着你心甘情愿。 经理人无论出于何种原因解雇员工，都是一件最令人忧虑和烦恼、却又不得已而为之的事情。令人烦恼的因素多种多样，你不仅夺走了这位员工的生活来源，而且，你这么做的方式会影响组织中的其他成员，包括你最想留住的员工。
重要的是时刻牢记你的目标：消除糟糕的表现和行为。在有效地惩戒员工或者采取纠正措施之前，你必须表明你真诚地关心他的福祉和成功。考核程序对事不对人，是基于"目标推动行为，结果维系行为"的原则。
原文经许可摘自Leigh Branham编写的 Keeping the People who Keep You in Business一书，该书由位于纽约的美国管理协会出版社AMACOM出版，作者2001年登记版权。黄熙译。
若想购买该书英文版，请联系位于新加坡的McGraw-Hill Education公司。
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