绩效评估（二）

　　绩效评估（二）

　　绩效评估概述

　　绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核等等，它是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。我们把绩效评估定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织乃至社会都受益。对大部分企业来说，如果能有效考核员工绩效，则不仅要掌握个别员工对公司的贡献或不足，更可在整体上为人力资源的管理，提供决定性的评估资料。要建立良好的绩效评估系统，组织必须做到：

　　1、确立组织的事业目标及其对人力资源管理的要求。

　　2、进行工作分析，确定各项工作的职责和责任，以此为基础发展相应的绩效评估标准。

　　3、选择恰当有效的绩效评估方法来评价员工的工作表现和工作成果。

　　4、在评估之前对员工传达对其工作成果的期望。

　　5、建立与工作绩效相关的反馈机制。

　　6、评价PAS（有效绩效评估系统）对于达到既定目标的有效程度，在此基础上对PAS作必要的修订。

　　绩效评估的重要性

　　几乎每一个现代企业都会考虑如何提高本组织的生产率，尤其在外部竞争日趋激烈和内部生产率增长的速度日趋减缓的情况下。一般来说，现代企业生产效益不仅要靠技术和资金，也要靠人力资源，但许多企业往往侧重于前二者而忽略人力资源。我们应该看到，不论形态为正式或非正式，绩效评估都是重要的人力资源管理工具。涉及员工的调任、升迁、加薪等重大决定，都必须依据精确的考核结果。大体说来，绩效评估的重要性主要体现在三个方面。

　　（一）影响组织的生产率和竞争力员工表现对组织的生产率和竞争力的影响是非常重要的。工作表现可以从以下三方面来衡量。

　　1、工作成果。

　　2、工作中的行动。

　　3、工作态度。

　　（二）作为人事决策的指标

　　绩效评估是做人事决策时重要的参考指标，诸如升降职、职务任免、工作调任、加减薪等人事决策，都涉及到绩效的评估。例如，有一家生物制药公司，高薪聘请了一位生物工程研究方面的留学博士担任该公司某产品部经理（公司实行产品经理制），结果发现该产品的销售业绩非但没有起色，还有严重滑坡迹象。经调查，该经理虽然对生物医药知识比较内行，但是对产品运作其他方面的经验十分缺乏，加上本人性格不是很善于处理部门中的员工关系，导致部门管理不力，效率下降。人事部决定将其调到公司的产品研究开发中心，不久这位博士就在新岗位上取得了出色的成绩。同样，在升降职和加减薪之前，如果不进行绩效评估，就失去了选择的标准。 　　（三）有助于更好地进行员工管理绩效评估往往用于两个主要目标：评价和帮助员工发展，这两个方面是员工管理的重要方面。　　1、评价方面包括：

　　（1）绩效衡量。绩效水准反映了个人对组织所作贡献的大小，由此为任免、提升等人事决策提供依据。

　　（2）补偿。根据评价工作绩效决定多少薪水和奖金，可以对其付出的劳动作出合理的、对等的补偿。

　　（3）激励。这是一个有效的评价体系的伴生物。只要评价合理、奖罚分明，自然会产生激励的效果。 　　2、帮助员工发展的方面包括：

　　（1）加强员工的自我管理。由于绩效评估给员工强化了明确的工作要求，使员工责任心增强，明确自己应该怎样做才能更符合期望。

　　（2）发掘员工的潜能，通过评估发掘员工的潜能，可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位，可能会取得意想不到的工作成效。

　　（3）实现员工与上级更好的沟通。绩效评估提供了上下级之间交流的一个契机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司对他的工作期望。这样的沟通过程可以促使上下级之间更加目标一致、配合默契。 　　（4）提高员工的工作绩效。通过绩效评估，使员工明确自己工作中的成绩和不足，可以促使他在以后的工作中发挥长处，努力改善不足，使整体工作绩效进一步提高。

　　绩效评估的标准

　　绩效评估的标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三种。

　　1、绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。

　　2、相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。

　　3、客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。

　　绩效评估标准的总原则：工作成果和组织效率

　　依据组织的战略，可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：（1）是否使工作成果最大化；（2）是否有助于提高组织效率。例如，评估一名银行信贷员的工作。这项工作的行为标准可能包括“及时为客户准备好各种信贷文件”，而从工作成果的角度看，绩效标准可能是：“每月贷出低风险贷款五百万元”。这两条标准相比较，显然真正重要的是后者，如果该信贷员每月能贷出五百万元低风险贷款，他的工作仍然会受到上级的赏识；如果该信贷员每次都能“及时为客户准备好各种信贷文件”而完不成工作成果的要求，则他的工作仍然是不能令人满意的。 　　绩效评估的主要方法

　　绩效评估方法直接影响评估计划的成效和评估结果的正确与否。

　　（一）常规方法　

　　1、排序法。在直接排序法中，主管按绩效表现从好到坏的顺序一次给员工排序，这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。

　　2、两两比较法。两两比较法指在某一绩效标准的基础上把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。

　　3、等级分配法。等级分配法能够克服上述两种方法的弊病。这种方法由评估小组或主管先拟定有关的评估项目，按评估项目对员工的绩效作出粗略的排序。

　　（二）行为评价法

　　1、量表评等法。

　　2、关键事件法。

　　3、行为评等法。

　　4、混合标准评等法。

　　5、行为观察评等法。

　　（三）工作成果评价法

　　1、绩效目标评估法。

　　2、指数评估法。

　　（四）有效运用绩效评估方法的原则良好而适用的评估方法应符合以下几个原则：

　　1、最能体现组织目标和评估目的；

　　2、对员工的工作起到正面引导和激励作用；

　　3、能比较客观地评价员工工作；

　　4、评估方法相对比较节约成本；

　　5、评估方法实用性强，易于执行。

　　绩效评估的操作

　　一、收集情报

　　在收集评估“关键事件”时，主管可以就以下两个主要来源获取这方面的资料：

　　1、工作表现的记录。 　　2、经由其他与被评估者有来往的人，包括直接主管、同事或该员工服务的对象。

　　二、设定评估的间隔时间

　　设定绩效评估的间隔时间对评估操作过程来说，也是必不可少的一环。绩效评估的间隔期因评估目的的不同也应有所不同。若评估目的是为了更好沟通上下级意图，提高工作效率，则间隔期应适当短一些；若评估目的是为了人事调动或晋升，则应观察一个相对较长时期内的员工工作绩效，以免被某些员工投机取巧的行为所蒙蔽。

　　三、360o绩效评估

　　（一）上司评估

　　上司是指被评估员工的直接主管，也通常是绩效评估中最主要的评估者。

　　1、上司评估的优点在于：

　　（1）评估可与加薪、奖惩等结合；

　　（2）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力。

　　2、上司评估的弊端在于：

　　（1）由于上司掌握着切实的奖惩权，评估时下属往往感到受威胁，心理负担较重；

　　（2）上司的评估常沦为说教--单向沟通；

　　（3）上司可能缺乏评估的训练和技能；

　　（4）上司可能有偏见，不能保证评估的公平公正性，会挫伤下属的积极性。

　　（二）下属评估

　　1、下属评估的优点主要在于：

　　（1）能够帮助上司发展领导管理的才能。下属评估把上级工作中的不足之处--尤其是处理上下级关系中的不足之处揭示出来，可以促使上司完善领导指挥方式，使工作更有效；

　　（2）能够达到权力制衡的目的。下属评估使上司在工作中也受到有效监控，不至于有独裁武断的倾向。

　　2、下属评估由于目前尚未发展完善，仍存在不少弊端：

　　（1）下属在评估中往往不敢实事求是地表达意见。为了避免上司报复，他们会夸大上司的优点，隐匿对上司的不满；

　　（2）上司并不真正重视下属的意见，即使承诺改错，也只是口头说说而已，并没有真正付诸行动；

　　（3）下属对上司的工作，不可能有全盘的了解，因此在评估时往往侧重于个别方面，易产生片面看法。

　　（三）自我评估

　　1、自我评估有如下优点：

　　（1）自我评估在诸多评估方式中是最轻松的，对评估人和被评估人都不具威胁性，不会感到压力很大；

　　（2）自我评估能够增强员工的参与意识；

　　（3）自我评估的结果较具建设性，工作绩效较可能改善。

　　2、自我评估的弊端在于：

　　（1）自我评估倾向于把自己的绩效高估，与上司或同事评估的结果往往不同；

　　（2）当考核结果用于行政管理时，自我考核会受到系统化的误差；

　　（3）只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作评判标准。

　　评估中偏见的克服

　　一、评估过程的先天不足

　　评估过程涉及大量信息的浓缩和分析，故工作量较大　

　　1、必须仔细观察员工的行为和工作成果，一次次存入员工的短期记忆库。

　　2、绩效评估的完成是建立在从记忆库调出的汇总信息和评估者有意或无意附加上的其他信息的基础上的。

　　二、评估中的失误

　　1、晕轮效应误差。

　　2、近因误差。　

　　3、感情效应误差。

　　4、暗示效应误差。 　　5、偏见误差。

　　三、减少误差的措施

　　1、对工作中的每一方面进行评价，而不是只作笼统评价。

　　2、评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面。

　　3、在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词有不同的理解。

　　4、一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先松后紧或前紧后松，有失公允。

　　5、对评估人和被评估人都进行必要的培训。

　　制定绩效改进计划

　　评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。 　　一、选取待改进方面的原则

　　1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。

　　2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。

　　3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。

　　4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。

　　二、绩效改进的四个要点　 　绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个要点：

　　1、意愿。员工自己想改变的愿望。

　　2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。

　　3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。

　　4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。 　　结 论

　　综上所述，绩效评估要体现公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响，能起到改进、保持、发展的目的，而不是就事论事。作为企业更应创造条件让员工有更好的表现，把员工当作为企业的合作者而不是打工者。因此，绩效评估也要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。社会发展是动态的，绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整。

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