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实施绩效考核是要有明确的目的、针对性，且记避免用不对称的考试内容来评定现在的考试目的。任何形式的考核都不可能做到另所有人满意，只要目的、方法是正确的、积极的，那么出现情绪波动是正常的。因此，考核结果要尊从“20/80”的满意度原则。
一、要有一个绩效考核标准。这个标准也就是考核结果的参考值，比如说当电话铃响2声前接起是优秀，2声后是失职。必须做到可操作强，可实现，难易相当。
考核过程中会涉及两个部分：1）、客观考核——可以直接量化的；2）、主观考核——不可量化。存在争议多在主观考核部分，所以要对主观考核部分给出清楚的定义。比如，杰出的表现是一个什么样子、不令人满意又是一个什么样子等等都要有一个准确的术语来界定。
二、谁来考核？为了避免考核内容失真，建议使用全方位考核法，也就是3600考核方法。1、基层主管2、员工自我评估3、局外人（如客户意见）等多渠道、全方位综合来考核，并制定详细的、有针对性可操作的考核表。并将考核表经大家讨论，认可方可实施。考核内容分类：1、工作态度 2、基础能力 3、业务熟练程度 4、责任感 5、协作性 6、学习能力等，并将各分类细化，再做一考核相应分值划分，根据各分类在考核目的中占的重要程度来分配分值权重。
三、考核结束后重要的是管理者要将所有考核内容进行整理，并及时反馈给被考核人员，就考核内容、结果进行面谈并与其进行深入沟通，允许被考核者进行申辩，并尊重他们的申辩权，如果是正确的、有道理的，应该将考核内容进行修正、补充。这样可以防上考核有失公平，使考核结果做到真实性、可靠性。面谈人员要让员工认识到其存在的问题，让他明白管理者、公司是很关注他的表现的，并就存在的问题提出批评，帮助他改正，做到就事论事奖惩分明。
在考评中要注意以下问题：
⑴考评不公⑵考核指标含糊、拢统不清、难操作⑶考核没有明确的目的性⑷以点带面⑸面谈不力，达不到沟通的目的⑹考核承诺不能及时兑现。
当然，既然是考核，就会出现有人忧有人喜，必定有人会产生一些不满情绪，但正面的影响却是大的，是能够鼓励到大部分的人。公司的发展是由大部分人协同的结果，而不是个别人的行为，所以要顾全大局对个别有意见的优秀员工应该做好思想枢道，只要考核是公平的，他们应该是能理解的。
