推动绩效管理挑战篇—(二)

　　引言：

　　1. 要时时在主管面前耳提面命2. 维持他们对此制度的参与与执行3. 让他们成为成功先例先模范

　　文章内容：

　　推动绩效管理挑战篇—(二)　　

　　美商宏智DDI 总经理周博仪小姐　　

　　取得领导者认同与执行　　

　　要取得所有主管及领导者的认同，这势必是件很困难的事。从古至今都一直是人力资源推动者最深的痛，不过这里有三个小时战略可以让它变得有点不同，就是:　　

　　1. 要时时在主管面前耳提面命

　　2. 维持他们对此制度的参与与执行

　　3. 让他们成为成功先例先模范　　

　　这听起来有点简单，可是如何做呢?　　

　　每年将绩效管理掫取重点作为活动延续(尤其针对高阶主管)

　　运用Workshop协助主管们解决当前较难的问题

　　如书写计划、策略来达成共识

　　分享策略重点与个人计划间的整合

　　提供与当年绩效重点相关的一些工具或训练

　　多利用内部公布栏、杂志的沟通管道来分享重点及公布成功案例

　　在绩效管理的循环期当中办一些充电研习会

　　作一些行为上的加强或观念的加强　　

　　提供高阶主管一对一的辅导

　　提供一些工具来协助主管作个人发展计划，如:

　　360度评鉴法、评鉴中心应用、回馈活动…如AVON、Bayer企业就应用此方法来协助高阶主管们作个人计划。　　

　　对有特殊问题或高难度绩效表现的处理，提供管道或方法来协助主管们一起来作(如:在线知识库、咨询中心、Mentor等)全球建设就曾应用DDI作咨询辅导，定期协助主管一起作绩效管理的工作。　　

　　邀请主管参与分享绩效管理心得

　　请成功主管分享是如何应用绩效管理制度来达成部门或企业的成效

　　由主管重复强调绩效制度的重要性

　　利用完整行为事例STAR来作为奖励员工的工具或标准。　　

　　征求主管的意见

　　定期取得主管对此制度的看法及困难点并且建立一个沟通管道取得主管或员工的看法并作出可行的行动方案，这有助于对这制度承诺亦可应变更大环境的需求。　　

　　引导主管参与充电营

　　掫取重要单元如自行追踪，回馈技巧，辅导或考核技巧作重复演练

　　提供补充教育，如:如何评分或考核，尤其在考核前的时间点是最有帮助

　　由主管亲自主导或协同执行充电课程，将有助于他们的参与并能保有他们的注意力，很多大企业即将企业接班人担任此工作，不仅可取得认同，让这些接班人藉此机会建立人脉及取得信息。　　

　　将绩效管理列为主管们的绩效表现　　

　　有很多企业将绩效管理列为是主管的职能之一，如安泰人寿就是其中一个例子。他们认为主管若能在绩效管理上确实执行即是一种协助员工或组织成长的重要指针，是管理能力的一种表现。　　

　　不定期稽核执行的成果

　　在Intel就设立了一个”one-on-one”的制度是每季与员工作绩效的互动对谈，并且必须入档。每当Andy Grove 到各分公司考察时，即会不定期抽样检查这个档的执行及成效。　　

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