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1.前言
彼得.杜拉克说，一个组织的目的是要"使普通人能去做不平常的事"。
在项目驱动型组织中，特别是多项目的企业中，由于项目的"临时性"、"唯一性"两大特点，项目的目标、环境、组织结构、人员配置以及活动不断在变化。因此，这种项目驱动型企业的绩效管理也会区别于其他类型的企业。管理者扮演的一个特别重要的角色就是帮助雇员理解对他们的期望（建立工作绩效目标），帮助他们有效地满足这些期望，评价雇员的工作绩效和提供反馈，以及给予承认和奖励。
2.绩效管理的目的
战略目的：绩效管理系统就是要确保组织内的所有活动都支持组织的战略目标。
管理目的：组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其绩效评价信息）：薪资管理决策、晋升决策、保留－解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认等等。
开发目的：对雇员进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统并不仅仅是要指出雇员绩效不佳的方面，同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在――比如说，存在技能缺陷、动机问题、或者是某些障碍抑制了雇员提高绩效等等，然后寻求改善。
绝大多数企业都没有把绩效管理作为战略目的来考虑。
3.绩效管理系统的组成
绩效管理系统由绩效的定界、绩效的衡量、绩效信息的反馈阶段三部分组成：
3.1绩效的定界――通过以绩效为中心进行组织设计，工作分析来完成；
在绩效评价过程的一开始就具体说明，为了实现企业的战略，一家公司所需要的绩效类型以及需要达到的水平是怎样的。然后在绩效评价的后期，再根据雇员个人以及团队的实际绩效与绩效计划的吻合程度来对他们的绩效进行评价。
不管使用多么正规的职位说明书，管理者与雇员都需要在发展和变化的过程中就职位活动达成一种共同的理解。除了工作设计，雇员还想要得到行动所必需的资源以及对成果的经济责任。
3.2绩效的衡量――绩效评价是对员工的绩效进行管理的唯一一种方法；
绩效的衡量系统的标准要求：
战略一致性、效度、信度、可接受性、明确性
衡量绩效的方法：
比较法、特性法、行为法、结果法、质量法
任何组织都可以采取五种不同的方法来进行绩效评价，每一种方法都有不同的优点和不足，最有效的绩效衡量方法往往是那些将两种或两种以上的绩效衡量方法结合起来使用的衡量系统。
对管理层来说，问题主要不在于如何进行评价，而在于如何设计和实施评价过程以支持人力资源战略的实施。
就项目驱动型企业，绩效管理中的关键一步是开发对绩效进行衡量的指标，一般采用结果法的关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）：
采用战略平衡记分卡的四个以上维度如下：
（1） 财务层面指标
资本收益率、现金流量、项目盈利能力、利润预测准确度
（2） 客户层面指标
客户调查名次表、客户满意度调查、市场占有率
（3） 经营过程层面指标
与客户讨论新项目的时间、投标成功率、事故率里、返工率、项目成果完工周期、项目文档交付率（特别是：WBS和经验教训）
（4） 学习和成长层面指标
新服务项目的收入百分比、内部作业过程指标的改进率、职员态度调查、职员建议条数、平均营业收入/职员
（5） 职员层面指标
职员满意度、职员保持率、职员建议采纳效益、职员培训次数
3.3绩效信息的反馈阶段――向雇员提供绩效信息反馈，以便他们能够根据组织的目标来改进自己的绩效。绩效反馈还可以通过借助薪酬系统来对优良绩效提供报酬（比如绩效加薪或奖金等）这样一个过程来实现。
有效的绩效反馈过程的特点：
（1） 反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次；
（2） 为绩效讨论提供一种好的环境；
（3） 在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评价；
（4） 鼓励下属雇员积极参与绩效反馈过程；
（5） 通过赞扬肯定雇员的有效业绩；
（6） 把重点放在解决问题上；
（7） 将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上；
（8） 尽量少批评；
（9） 制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期
绩效是努力和能力两方面作用的结果。因此，应该根据能力（包括知识、技术以及能力）和动机对不同雇员进行管理：
（1） 能力和工作动机较强的雇员
对优良绩效提供报酬；
找到进一步发展的机会，以维护他们的满意度以及工作的有效性；
提供诚实、直接的反馈。
（2） 缺乏能力、工作动机较强的雇员（努力方向不对）
在职辅导
频繁的绩效反馈
制定目标
以开发技能为目的进行培训或作出临时性的工作安排
重新进行工作安排
（3） 有能力、缺乏工作动机的雇员（利用不足）
提供诚实、直接的反馈
采取团队建设与解决冲突的方法
将奖励与雇员的绩效结果挂钩
提供咨询，以帮助他们解决人际关系问题、职业发展问题或者工作满意度问题
