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作为顾问，我到过很多企业，在我参加过咨询的几十家企业中，我发现绝大多数企业都存在比较严重的绩效管理问题——一些是绩效方案设计上的缺陷、一些是执行上的不合理、还有一些是认识上的误区。可以说这些问题是形形色色和多种多样的，它们以不同的形式表现出来，对企业的经营管理、员工士气产生着极大的负面影响。我把这些问题进行了归类，我把它叫作绩效管理的八大误区。
绩效管理仅是人力资源部的事情
绩效管理仅是人力资源部的事情吗？当然不是。我在不少企业见过这种怪现状，绩效管理由一个部门大包大揽，包括制订指标、建立工作计划、考核、沟通、奖惩、计算奖金，全部由一个部门来完成，好像这项工作与其它各个部门经理无关似的。这种做法合理吗？当然不合理。
绩效管理是一项强调全员参与的管理活动，存在于各个管理层级之间，绩效管理强调管理者与员工在日常工作过程中，不断沟通和反馈，不断寻找达成最佳绩效的方法。所有这些工作，都是人力资源部无法完成的，人力资源部想替代这些职能经理的绩效管理工作，也是不可能替代得了的。
人力资源部在绩效管理过程中的角色定位应该是什么呢？人力资源部的角色定位应该是一个指导者和辅导者，而不应是一个直接执行者。在实施绩效管理体系的过程中，人力资源部有责任为各个部门提供方法、技术和工具，甚至帮助各部门建立起合理的考核流程和文件，但具体的考核工作，绝不是人力资源部的事情。
如果有人再问你“绩效管理是谁的事情？”，你的答案应该很坚决：“绩效管理是各层级管理者的事情！不是某一个部门的事情。”
目标体系不严谨
绩效目标的建立过程不严谨，是多数企业推进绩效体系效果不理想的重要原因。由于指标建立过程的不严谨，往往会直接带来考核结果的不公平，考核结果的不公平，往往会直接到影响员工的奖金分配、层级晋升，严重时更会影响到员工的工作积极性和对企业的认同感。
去年我在河北唐山一家大型的集团企业LH调研时就又碰到了这个问题，下面是我同LH人力资源总监唐先生的简单对话：
“唐经理，你好！你们各个部门的考核指标是怎么建立起来的？”
“一般各个部门的考核指标由我们人力资源部的考核专员给他们下。”
“由考核专员给他们下，他们各个部门经理认同吗？你们根据什么来下指标呢？”
“说实话，我们确实没什么根据，凭感觉吧，他们就是不大认同。一般这个时候，我们就会请总经理出来，让他帮我们部门说说话，压压他们。这个问题现阶段基本上还能解决，但我们觉得很累，也很被动。”
“你们的指标体系，是按照平衡计分卡体系建立起来的吗？”
“不是。”
“你们有指导目标建立的流程和方法吗？”
“没有。”
后来LH集团成为了我们的咨询客户，我们用四个月的时间为他们建立了《绩效管理手册》和《绩效指标词典》，现在他们的绩效系统运行的状况非常顺利。
绩效管理成了奖金分配的手段
大多数企业对绩效考核结果的应用都局限在奖金分配上，我们说绩效考核的结果一定要和激励系统（薪酬系统的经济杠杆作用是非常巨大的）相结合才能发挥更大的作用。但我们应该认识到，绩效系统决不只是单纯为奖金分配服务的。
我曾经在云南昆明一家糖业企业FH进行过绩效调研，发现由于FH过于依赖薪酬系统的激励作用，最后导致FH的员工对绩效考核非常反感，用员工自己的话说，就是推进考核系统以来，以前健康的企业文化没有了，工作也没什么改善，反倒是把每个人都变成了拜金的“葛朗台”。现在大多数员工根本不关心任何与奖金不相关的东西，他们唯一关心的就是如何能让自己的考核分数高一些，分到的奖金多一些。那些所谓的绩效改进、降低成本、驱动公司的整体目标，在他们看来和自己毫无关系。
缺少支持目标的绩效计划
有了目标就可以了吗？当然不可以，至少我们可以说不足够，因为我们还需要找到实现目标的最佳行动方案，以及实现这个目标的一些具体工作时间安排。上述两项内容的总和就是我们通常所说的绩效计划。
我曾在浙江仙居一家大型的制造企业进行过绩效咨询，下面是我同采购部胡经理的一段对话：
“胡经理，你好！你们部门对这个降低成本的指标有什么具体的想法？”
“暂时还没有什么想法，前几天我和负责采购钢材的小刘谈过，让他使劲压压供应商的价格，这部分是最能降低成本的。”
“小刘有降低采购成本的一些具体想法吗？”
“我想他有一些，他很擅长攻关，但具体措施我还不清楚。”
“你为什么不和小刘尝试去制订一个降低成本的具体计划呢？比如采用经济批量采购、现金采购……有很多种方法的。”
“企管部又没有要求我们一定要制订绩效计划啊！”
“不强制要求你就不做了吗？这个指标是很复杂的，一定要有具体的方案来支持你们的工作才行，否则很难达成的，你尽快同小刘把这个计划制订出来好吗？”
“好的。”
实现一个指标的方法和途径有很多，公司赋予给部门一系列指标后，部门应积极思考和探索，寻找出实现目标的最佳绩效计划，并将日常工作同绩效计划结合起来。否则，一个部门再忙，没有具体的绩效计划来支称，也很容易形成目标和工作脱节的现象。
缺少绩效沟通
绩效沟通是绩效管理的灵魂，缺少绩效沟通的绩效管理体系，从严格意义上来说，并不是真正意义上的绩效管理体系。
很多企业都会出现这样的问题，在制订各部门的指标时，总经理让一个下属部门搞好给他签个名字就可以了，缺少沟通，给各部门下达指标带有明显的行政色彩，让人很难接受。在考核时，总经理闭门造车，凭感觉打个分，各位被考核者即使有天大的理由和委屈也无法诉说。
KPI不合理
我曾经参与过一家广东一家金融企业的绩效诊断，最后我在分析他们2004年全部90个KPI指标的性质时发现有以下问题：
◆定性指标58个，定量指标32个（定性指标偏多，定量指标偏少）。
◆长指标80个，短指标10个（短指标略少，但分布还算基本合理）。
◆成长性指标13个，维持性指标77个（成长性指标太少，维持性指标太多）。
◆财务指标15个，顾客指标9个，过程指标45个，员工学习与成长指标21个（在BSC四个纬度，分布在顾客视角的指标略少，但分布还算基本合理）。
◆财务类指标的实现难易程度整体偏高，管理指标实现难易程度整体偏低，业务类指标实现的难易程度整体偏低（难易程度分布不合理）。
执行过程的僵化或随意思想
指标制订好之后，能随时申请更改吗？还是不能更改？
我见过一个生产水稻农药的化工企业，行政部和财务部在年初按照平衡计分卡制订了各种指标，作为各个部门季度考核的标准。但由于指标的预见性不够，以及绩效管理体系的灵活性不够，致使绩效管理体系总是在一种僵化和被动的状态之下去执行。比如有一个生产车间，他们的短期超产量行为使设备出现了严重的安全隐患，但他们依然按照考核指标获得了高分，而一个注重长期市场培育的销售部门，却因为产品质量投诉变成了低分。
而另一个企业，他们对指标的管理表现得极不严谨，目标达不成时，责任部门随便编纂一个理由几乎是想怎么改就怎么改。
绩效指标既要具有严肃性，也要具有灵活性，绩效管理体系要为指标的严肃性和灵活性提供最基本的管理措施，过于严肃或过于灵活对绩效管理体系的执行都是不利的。过于严肃只能带来僵化，过于灵活只能带来随意。
不健康的企业文化
我曾经见证过北京一个IT企业，因为不健康的企业文化，使绩效管理体系到了很难实施的地步。
在分解指标时，没有一个经理愿意承担公司的KPI指标，总是能推就推，能不负责就不负责，综合规划部的经理像求人一样，一个一个劝服大家接受公司的指标。
在制订具体的指标值时，即使现有资源能保证指标的实现，经理们口头上还是在不断地抱怨，说指标制订得太高，很难实现。
在考核环节，更是各种各样的招式都出现了，部门或员工为了获得更高的考核分，弄虚作假，谎报业绩。在与总经理沟通时，总是将各种客观理由夸大，完全不检讨自己的主观原因。
