建立引导员工行为的绩效评估体系

　　一般来说，企业进行绩效评估最终目的是：监控员工的生产性行为，提高员工的有效产出值。按照逻辑推论：反映出事实的评估结果加上相辅相成的物质强化措施（奖金、晋升等）应该会达到促使员工不断改进绩效的目标。可是常出现的实际情况是：管理者经常抱怨有些员工“年年出错年年错”。可员工们一肚子无奈，明知这些差错给自己带来了很大的经济损失，可是却苦于无从下手改进。实际上造成这种尴尬现象的管理原因之一是：企业缺少对员工行为起指导和监控作用的绩效评估体系。

　　绩效评估体现对员工行为的引导是战略导向原则在这一领域的具体应用。绩效评估的战略导向原则认为：只有在评估体系中体现了企业的期望并且有具体指标指导期望行为的发生，并辅之有效的奖惩措施，员工的绩效才会在绩效评估的循环中不断改进，绩效评估的功能才能正常实现。

　　如何建立引导员工行为的绩效评估体系？笔者认为有三方面关键的步骤：　　

　　工作分析建立行为标准

　　工作分析（Job Analysis）是人力资源管理的基础，为人力资源管理的其它环节开发必要的信息。工作分析对绩效评估的意义在于：对员工的工作职责、标准进行界定，使考评主体双方再工作目标、要求、职责上形成一致。工作分析作为一项严格的管理技术，保证了行为标准的科学性和实现性。一般来说，在工作分析前，需要把员工划分为不同的职类：管理、R&D、工程及专业、业务、行政事务、操作等，实行分类考核。每一类再具体确认工作岗位，并对其工作职责、考核指标、任职资格等作具体描述。也就是说，形成工作描述与工作说明书两份最终文件。

　　要使绩效评估体系具有引导员工行为的具体标准，工作分析的完成还只是一个前提。更关键的工作是根据工作描述等文件，通过观察、访谈等方式，确定员工的关键业绩指标（KPI：Key Performance Index）。KPI是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系，KPI必须是定量化或行为化的，必须是针对对组织起增值作用的工作产出来设定的。通过对KPI的界定，员工与管理人员都可以对工作表现、工作期望、未来发展有清晰的认识，员工的行为标准也就自然建立。　　

　　沟通反馈控制行为偏差

　　沟通是上级提供信息反馈以及下级提供业绩反馈的重要途径，它是绩效评估有效性的可靠保障。控制和纠正员工行为偏差的沟通是贯穿于整个评估过程中的。（图1）。

　　图表说明：

　　第一，在评估的开始之初，特别是运用MBO方法时，沟通的形式是上下级坐在一起，根据公司总目标、部门目标，讨论员工根据所在职位及个人能力应达到的目标。同时，也讨论出评价业绩是否完成的标准，以及实现目标可能会遇到的困难及需要管理层提供的帮助。这种类型的沟通在以下意义上建立起员工的行为预期：其一，通过层层目标分解，让员工了解自己需要努力的方向、在总目标实现中所处的位置；其二，通过共同讨论评价标准，使员工明白做到什么程度才是组织认可的；其三，通过对实现困难以及所需支持的讨论，使员工事先有面对困难的心理准备，并且了解可以获得帮助资源的途径，增加其顺利完成任务的信心。

　　第二，在评估过程中，沟通是上级搜集员工行为资料的途径之一。可以随时监控员工的行为是否偏离目标，以便适时予以纠正，这可以看作一种事中控制。

　　第三，评估后的面谈。面谈一般包括两大块内容：一是工作回顾，二是发展计划。在工作回顾中，通过与预定标准的比较，双方讨论对业绩认识的差异，以达成共识。同时管理者要帮助员工分析业绩不良的原因，以及提供指导性的意见；在发展计划中，需要制定详细的计划描述接下来应达到的目标及过程，类似于在前文中提到的MBO中的讨论。此外，还可以在基于员工潜力评估的基础上对员工职业发展做调整 。

　　图1：全面绩效管理过程模型　　

　　奖酬刺激行为重现

　　广泛被人接受的Victor Vroom的期望理论（Expectancy theory）为适当的奖酬引起期待行为的不断再现提供了很好的解释。

　　图2是一个简单而完整的期望理论图。

　　个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标 （图2）

　　说明：1 努力---绩效关系：只个体努力带来较好绩效（实际效果、评价）的可能性；

　　2 绩效---奖励关系：绩效带来的所希望的奖励程度（强度）；

　　3 奖励---个人目标关系：奖励对个体需要的吸引力和满足程度；

　　期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引。简单来说，当员工认为努力能获得好的绩效评价结果，好的绩效评价结果能带来满足他需要的组织奖励时，他就倾向于多付出努力，并且会重复带来好绩效的行为。

　　期望理论解释了为什么有些组织的绩效评估做的很好，能准确的反映员工的工作业绩以及对员工的行为方向给予正确的引导，但就是不能激励员工改进行为，做出组织希望的业绩。从图2不难看出，奖酬与评估系统紧密联系在一起，才能让员工真正有动力、有能力、也有方向的积极朝组织目标努力。在企业人力资源管理中，奖酬的含义很广，既可以是提薪、奖金，也可以是晋升、提供新的培训机会，还可以是满足特定员工需要的福利待遇。企业可以根据自身发展阶段、经济实力、员工需要等自由选择。无论使用哪种组合，想达到的结果只有一个：要通过奖励手段，让员工将组织期盼的行为不断重现，促使企业业绩的提高。

　　奖酬运用有一个要点，即只对员工能控制的行为结果进行评价和奖励，否则企业会陷入“吃力不讨好”的尴尬局面——既增加了企业人工成本，又不能有效的促进员工的绩效。所以，对员工不能控制的因素进行剔除是保证绩效评估、奖酬运用公平性的关键点。如，对销售人员业绩的评定，销售业绩是关键，但还需要考虑影响销售业绩的非人为因素，如地区差异、经济周期等等。

　　当然，奖酬只是引导员工行为再现的一种方式，用心理学的术语来讲它是一种“积极的强化”。其它方法如：企业文化引导、企业制度制约等。既可以对积极的行为强化，也可以对消极的、企业不希望看到的行为弱化甚至惩罚，可以且应该与奖酬结合使用。　　

　　总之，建立引导员工行为的绩效评估系统突出了对员工行为的“引导”作用，通过这个系统的运作，能使员工明确努力方向，减少员工行为的盲目性、不确定性；明确组织需要的行为是什么、怎么做才能实现、做到什么程度才符合要求，自觉的根据组织的期望调整自己的行为；此外，也减少了人力资源摩擦性损耗，提高组织整体绩效。　　

　　参考文献：

　　01 [美]斯蒂芬· P ·罗宾斯.组织行为学.北京：中国人民大学出版社.1999；

　　02[美]罗伯特·巴克沃.绩效管理.中国标准出版社.2000.1第1版；

　　03孙剑平.薪酬管理—经济学与管理学的耦合分析.吉林人们人民出版社.1999.8第1版

　　04马士斌.现代企业竞争利器——人力资源管理.北京：中国矿业大学出版社，1999.11；

　　注：此文章待发表

　　, (编辑：张静)