用数字话绩效

　　绩效考核是人力资源管理的核心内容，也是整个人力资源管理体系中技术含量最高，操作难度最大的部分。成功的绩效考核可以激发员工活力，促进员工和组织的共同发展。然而，当前成功地实施绩效考核并达到预期目的的例子并不多见。究其原因，一方面，当前很多企业将绩效考核视为一种企业对员工的监控手段，结果导致员工的不信任。另一方面，一些企业在实施目标考核的过程中，没有建立科学的绩效考核体系，考核的主观性太强，走过程，搞形式的现象相当普遍，那么，怎样那么，怎样建立一套科学的绩效考评体系，怎样使绩效考核能客观公正的反映部门，企业和员工的工作业绩。以目标为导向的绩效管理体系无疑为我们提供了一条理想的道路。　　

　　1：以目标为导向的绩效量化管理概述　　

　　企业的目标管理就是将企业的目标层层分解，在企业，部门，员工之间由上而下地进行目标分配，从而形成企业，部门和员工个人的目标体系。通过与部门主管与员工共同协商之后，企业与员工签定目标责任书，以此来作为期末员工绩效高低的标准。实施以目标为导向的绩效管理首先必须依据企业的内外环境，竞争战略建立企业的总体目标，再将企业目标分解为各个部门的支持目标。部门主管再根据本部门的相关情况将目标分配到员工身上。，并由此形成一个正三角形的目标体系。在目标分配的过程中，企业主管应该主动与员工沟通，与员工共同制定目标责任书，并且企业上级主管要与员工一道分析目标达成所需要的资源支持，，以及目标完成的衡量标准和必要的奖励许诺。在实施绩效管理的过程中，由于外部环境和企业内部条件的变化，企业和员工的目标也会随之变化。因此，企业主管应该与员工一道分析企业的内外环境，适时的对目标进行修订，完善，使得目标具有现实性和可完成性。除此之外，企业还应该成立专门的绩效管理小组，跟踪企业目标的执行情况，检查目标的执行进度和完成质量，并定期安排员工和部门主管开展述职，了解目标的完成情况和所遇到的困难，确保企业目标能够按时地高质量地完成既定目标。期末，企业要依据目标工作责任书对员工的工作业绩进行评价，并将记录结果记录在案，以此作为员工去留，选拔，培训和报酬的依据。在绩效评定过后，企业要通过绩效面谈的形式将绩效结果反馈给员工个人，对那些绩效优秀的员工，企业要给予奖励并兑现当初的承诺，对那些绩效较差的员工，企业主管要帮助员工分析绩效不好的原因，并与他们一道制定培训和发展计划，从而实现员工的自我发展呵组织整体的绩效改进。　　

　　2企业绩效的量化管理。　　

　　一般来讲，企业的绩效应该从定性和定量两个方面予以衡量。然而由于定性指标的标准不好把握，再加之受考核者晕轮效应，趋中效应等主观因素的影响叫大。因此，企业的绩效考核应尽可能地量化，用数字来体现企业和员工的业绩。以目标为导向的绩效考核其核心就是通过量化的KPI目标来衡量部门与员工的绩效，大大增强了绩效考核的公正性与公平性。

　　（1） 绩效指标的量化

　　绩效指标的制定要依据SMART原则，绩效指标的量化管理可以通过两个方面来认识，一个是绩效指标内容本身的量化，一个是非直接创造效益部门的绩效量化评估。现代企业一般从态度，能力，业绩三个方面来衡量员工绩效。其中业绩指标可以通过工作数量，工作质量，工作完成时间，工作差错率，工作完成成本等数量指标予以量化评估，而对于工作态度，工作能力等质量指标量化相对较为困难，在这种情况下，我们可以选取一些能体现这些指标的行为特征，尽可能的将其细化，通过日常行为来量化此类指标，如客户代表的态度衡量可以从，电话铃响三声接电话次数，与客户交谈的时间，是否耐心的倾听与了解客户所遇到的问题，是否有详细的记录等典型的行为时间予以说明。另一方面，如企业的销售部，生产部，财务部等直接创造效益的部门，绩效指标的量化较为容易，而像人力资源部，行政部，后勤部，客户服务部等支持部门业绩指标衡量较为困难，对这些部门的量化管理较为复杂，但是我们任然可以通过将各个部门的职能予以分解，再找到各个职能模块的关键绩效指标，量化就相对容易了。如企业的人力资源部，可以将其职能分解为职位管理，招聘管理，绩效和薪筹管理，培训管理，劳动关系管理等5大模块，然后再找出衡量各自模块绩效的关键指标，如图所示：就可以较为完整地量化评估人力资源部门的工作业绩了。　　

　　雇佣管理：招聘成本，招聘部门满意率，员工非自愿离职

　　率，离职率，定岗时间，员工平均服务年限。

　　人力资源部的绩效 培训工作：培训成本，培训时间，培训效果分析。　　

　　人力资源规划：淘汰率，流动率，各类员工拥有量，职务分析覆盖率，岗位评估及覆盖系数。　　

　　绩效考核与薪酬管理：工资成本率等。　　

　　员工关系：员工满意度，关键人员离职率，公司员工活动次数

　　图一：人力资源部绩效量化考核指标　

　　（2） 绩效标准的量化

　　绩效标准好象一把尺子上的刻度，通过他来度量员工和组织绩效的高低。绩效标准的设立将员工绩效分开档次，区分出各个员工绩效的优劣，其本身就是一种量化的工具。企业设立绩效标准要严格地定义各个档次的绩效标准的具体的绩效特征和目标完成程度。通过对“什么是基本绩效标准”，什么是优秀绩效标准等问题的系统思考，找到各个绩效档次的具体定义。其次绩效评估的优良中差要尽可能地用数字界定其范围，避免考评者的趋中效应，确保绩效衡量的准确性。　　

　　3 以目标为导向的绩效管理的缺点及对策　　

　　（1）长期目标与短期目标难以权衡。在绩效管理的实务中，由于企业的长远目标完成的时间周期较长，在短期内绩效特征不明显，绩效的衡量较为困难，一些企业只是单纯的从短期目标上来衡量绩效。另一方面，企业的长期目标和短期利益常常会产生矛盾和冲突，企业是牺牲长远利益，还是舍弃眼前利益，以换得企业的持续发展都是企业在制定企业绩效指标的过程中要思考的问题。因此，企业在实施以目标为导向的绩效管理的过程中必须要将企业的长远目标予以分解，形成企业发展各个阶段的具体目标，既要尽可能的作到企业长远目标和企业短期目标的方向一致性，有要使企业发展各个阶段的目标具有独立性和相互衔接性，从而有效的权衡企业的长期目标和短期目标。

　　（2）目标具有适时可变性，这就使得员工与企业所签定的目标责任的有效性会发生变动，为此企业必须建立快速反映系统，及时发现周围环境的变化，修正企业自身的目标体系。在目标管理的实施过程中，由于外部环境的变化，内部管理的变革以及突发事件的产生都可能使原来的目标达成受到阻碍。因此，企业必须成立绩效管理小组，建立目标跟踪系统和48小时复命机制，及时发现和分析导致目标权变的各种因素，及时修正，完善目标责任体系，确保目标的可实现性。

　　（3）以目标为导向的绩效指标难以全面概括企业的所有工作任务，也难以全面衡量员工的工作绩效。企业的目标指标即使十分详细也难以全布包含企业的全部任务和责任，而员工的绩效又是依据业已签定的目标责任书上的关键目标来衡量的，那么，目标责任书以外的目标由谁来完成就成为一大问题。另一方面，员工的绩效高低是由多种因素决定的，大体可以分为德，勤，能，绩四个方面，然而企业的目标管理只是定义了员工的关键绩效指标，并没有全面衡量员工的所有有助于企业绩效提高的因素。由此，企业在实施以目标为导向的绩效管理的过程中，必须注意与其他考核方法的结合，作到既考核员工业绩，有考核员工工作热情，既考核目标责任，有考核员工职业道德，做到全面，公正的衡量组织绩效和员工绩效。　　

　　袁敏

　　完成日期：2003/4/20

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