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引言：
※绩效管理的重点应与薪酬重点一致
※奖加薪与绩效面谈时间错开
※将『给付-pay』的观念分为二，薪资是pay by competency，奖金分红则是pay by performance。
※去除整体评价
文章内容：
薪资与绩效之间的公平性
要将绩效与薪酬划上一个等号，本来就是一个很广的课题。至今仍有许多的研究在这上面打转。到底如何可以依绩效付薪？前阵子听到一个有趣的论调，究竟是”Pay by Performance or Performance by Pay。”做多少拿多少或是付多少做多少，但不管哪一项都仍旧是很难去衡量怎样的绩效拿什么样的薪酬。以下是一些基本的简单建议，若对此课题想深入探讨，不妨可参考 的专题论文:
”Pay and Performance Management：Marking the Relationship Work”
(Rogers &Davis,1997)
※绩效管理的重点应与薪酬重点一致
我们首先要确实掌握到底薪酬制度中要激励的重点是什么。譬如；我们要员工的表现能多表现在客户服务，薪酬就应着重服务行为或技巧的表现而非依他的年资或出勤率来决定加薪的程度或比率。这是常在一些制度行之己久的公司常发生的矛盾现象。人力资源专业人员应要修正这个一致性。
在设计或修正薪酬制度时应不仅要重做一次工作职等评价，但更重要的是整合公司未来五年的经营策略及企业文化的竞争力重点来作为薪酬给付之重点。如以往工作职等评价中其中一个因素：体力因子就可能要因产业结构改变而有所修正。若产业已劳力制造业升级成为服务业，这因子的比重，甚至内容都得从新考量，是否合适来评比。
※奖加薪与绩效面谈时间错开
很多企业让绩效面谈每年一次提在加薪时间前或甚至同时进行。这难免使得员工一个错觉，绩效管理相等于薪资管理。再加上加薪一向喜欢用比例(%)，更造成更多的比较不满。如果我们能有2-3次绩效面谈而加薪却是在绩效面谈后1~2个月后再发生，直接的联想及一次订江山的错觉自然相对可以减少。更可以将绩效管理是作个人未来发展为目的的美意具体呈现出来。
※将『给付-pay』的观念分为二，薪资是pay by competency，奖金分红则是pay by performance。
很多人并不很清楚付薪的观念是付过去的辛劳，或是付市场的价格？事实上付薪是付这个人的市场竞争力，不论是劳力市场或是企业市场。这是为什么薪资要以市场付薪作为管理。我们买一个人未来及潜力。而他的绩效及成绩就应以他当年为企业付出而得到成果部份来分享他的成就。所以奖金及分红则应以绩效的成绩来作依据。
我们曾有一家信息公司的客户，在早期转型时，他们从IBM高薪聘来的总经理就是以这个手法来转型，他不会每一季若任何一个人可以当季完成他当季的KRA之即给薪资的6%作为奖金，在短短二季我们看见员工的工作态度及做法都大大改变，公司当年手是前完成业绩，公司文化更是180度大转变。他们是我们辅导的客户中最快奏效的一家。
※去除整体评价
目前很多会以目标或KRA及职能同时来作评定的重点。当然KRA是以达标率考量而职能部份则是以量化的方式评定后依他职能进步的程度来评分。而非一个平均数或是强迫分配法。
在绩效管理中分数的计算似是一个最难突破的科学，可是多集中在个人进步的程度多于个人与他人的比较是来得更有意义并更有永续经营的涵意在其中。
当人们将表现摊开与薪酬作个直接的连连看时都会形成很多不满的纠纷与公正的要求。所以我们都建议别将这两件事合而为一来教育员工反而是应与训练发展作直接的连接是更有意义的。况且加薪不应是一年一次，而应是弹性及时的一种市场机能的回馈。很多时侯，如果集中一年一次来加薪，如此一来，信息集中更容易一起比较后引起的集体士气低落。
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