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随着企业的不断发展壮大，机构和人员的不断增加，管理的问题已成为组织中各项工作的重点。是否能使组织中的人发挥出各自的最大潜能，让其在工作中时刻都充满了饱满的热情，在一定程度上将决定企业未来发展的成功与否。而如何能选择好、管理好、运用好组织中的人，则是企业管理者最应思索的问题。
在众多管理方法中，绩效考核管理机制，应该是最有效的手段。
绩效考核管理机制分为两部分，其一是绩效管理制度的合理制定；其二是考核制度的跟进和促进。考核是手段，提高绩效水平才是目的。
在组织的萌芽阶段，由于人员结构简单，人员数量少，员工相对忠诚度较高，所以不导入绩效机制也不会对组织产生影响。随着组织的不断发展，业务种类的增加，人员结构的多样化，招聘途径的不确定性等因素，致使组织中的人的因素比较复杂了，这样如果再用以前的人盯人的管理模式，对于管理者而言显然是力不从心的。对于企业的管理也是不正规的。这时，企业就要导入各种制度，目的是要达到企业群体行为的标准化、统一化。
在考核中，最难处理的是人情。人非草木，在一个组织里朝夕相处总会产生感情；在业绩显著的企业里，更不乏各种领导的亲属、朋友在其中，因此组织中的人情是不可避免的事情。但企业要发展，就不能让人情拌住脚跟。反映在绩效考核管理体系中，有两方面是要注意的：1、要企业最高领导者亲自参与制度的制定，并亲历亲为的遵守各种制度；2、制度制定时要考虑全面、缜密，在执行时做到相对公平、抓住重点。其实象万科这样，企业管理相当规范的大企业，是完全遵照“举贤避亲”原则的。这样，在管理上，尤其是人力资源管理中，就会少了很多的特例存在。
影响员工绩效的因素有很多，但归纳起来，不外乎两大点，一是先天的因素，二是后天的因素。对于先天因素，在招聘的环节中是完全可以控制的，企业总是会选择适合本身企业文化的员工，而不会择劣录用。那么，关键的因素就在于后天因素了。后天因素主要受企业文化氛围，特别是领导氛围的影响。企业中主要领导的工作态度、做人态度、工作方法、提倡什么、鼓励什么、反对什么、惩罚什么等等，对于员工潜意识的影响是非常巨大的。在一个普遍懒散的氛围中，勤奋的人也会变的不勤奋，高效能的人也会变的拖泥带水。所以说，企业整体氛围的打造、优秀企业文化的建设，关键是领导的艺术、老板的引导。
对于企业老板而言，其关注的应该是企业整体的关键绩效（KPI）的指标。影响KPI的有外部因素和内部因素。外部因素，如：市场的竞争情况、国家行业政策、消费者需求特点和关注焦点、行业的生命周期以及自然灾害等。内部因素如：企业的战略和策略、管理的制度和流程、公司治理结构、激励机制的健全和完善、产品质量及服务水平以及关键资源的占有等等。那么当企业最高管理者制定出企业KPI之后，就要安排合适的人员进行落实和考核管理，这就需要各部门主管来具体的实施了。
目前，在多数企业中，并不是老板的KPI制定有问题，才使得企业的绩效管理不顺畅，而是其手下主管们在执行层出现了偏差，而老板的过错则在于没有坚决的要求其改正。换言之，对绩效的关注度还是不高。而部门主管们之所以会出偏差，是在于其只关注最后的结果，而不关注过程，只懂得惩罚而不懂得奖励（针对实行绩效考核的企业，没实行的企业甚至连此程度也达不到）。如某些公司实行末位淘汰制度。诚然，这个办法在某些企业中会起到一定促进作用，但却不是放之四海而皆准的，为什么不试试“首位奖励”呢？效果一定会好很多。社会人其经济性是其最重要也是其最致命的特征。所以在设计绩效考核标准的时候，一定要和员工的实际收益挂钩，目标差异性的设计，一定要在收入上有所体现。而且，这种差异性越大越好。关于目标的选择，并非一定要主管来分配，完全可由员工自行选择，毕竟员工中有喜欢挑战的，也有喜欢稳定的。业绩的完成情况，其背后一定是能力和态度的支撑，因此，提高员工的能力和工作态度才应该是主管工作的主要内容。在全年绩效体系的运行中，各部门主管应不断的和员工进行沟通，而且是敞开心扉的沟通。当员工给你讨价还价的时候，其实是一个最好的开端，因为只有关心自己收入的员工才能更关注任务的完成。在沟通中应时刻作好记录，以便有针对性的指导员工不断的提高绩效。组织关注员工的利益，就是关注企业的利益，因为组织中人的因素是最重要的，就象那句戏言：“21世纪什么最贵？人才啊！”
