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——专访翰威特大中华区咨询业务总监齐思蒙先生
“每个人都会说：员工是最珍贵的资产。但并非每个人都真的相信，并且采取措施去对待。而最佳雇主则做到了这一点。”
“如果没能让员工真正将动力转化为行动，这样的雇主不能被称为最佳雇主。”
文/本刊记者 朱文洁
公司既需审视自己，也要借鉴他人
Q:对于参加评选的公司而言，它们参加此次亚洲最佳雇主评比的动机是什么？
A:参加这样的调研，公司可以得到的益处是显而易见的。首先，尽管会花费一些时间和精力，但对公司的人力资源管理有一个很好的审核评估，是一件很值得的事；其次，调研对于参加公司来说是完全免费的；其三，任何一家参加公司最后还可以得到一个基本数据的报告，既是对其自身管理的建议，又可以对比那些做得好的公司，向他们学习。
Q:由于各个调研市场的商业环境不同，在有些国家或地区企业面临的市场竞争环境更为激烈，来自不同地方的公司的整体素质各不相同，如何将它们放在同一背景下进行评选？
A:尽管各地的情况不同，我们相信各地优秀雇主具备的基本特点是一样的。无论在新加坡、马来西亚、还是中国，情况都是一样的。优秀的标准是没有国界的。各地区都是在独立公正的前提下，按照严格科学的步骤甄选出入围公司的。而且这些公司的确有着区别于落选公司的明显优势。最终成为“亚洲最佳雇主”的公司在六大方面胜出，我们拿到这个结论后，会再拿去跟各个公司的具体情况核对，结果是符合的。
国内公司仍需历练
Q:参加公司都是外资公司，还是也有各个市场的当地公司？
A:总的说来，各地参选公司包括本地的、合资的、还有外商独资的。但在中国内地，到目前为止没有本地的公司参加。这跟调查本身的一些特性有关。中国本地公司的经营法则与外资公司很不相同。我们在中国的咨询经验也告诉我们，本地公司的某些理念使他们可以从公司员工那里收集到相关的反馈，但这些反馈的解释或者说反映问题的方法与那些国际型大公司的做法还没有接轨。这样，我们担心在调研结果中会造成一些并非完全符合事实的情况。
咨询公司的咨询经验是建立在经过核对的客观数据基础上的，我们发现的一个现象是，中国内地企业自身想提高和改善管理的动力很足，很想学习国外先进公司的经验，也想自己能够有实力参加评选，许多很有实力的中国本地公司也找我们帮他们做咨询。
我们希望在2005年的第三届评选中，会有中国本地的公司参加评选。我曾经和两家国内大公司的领导讨论过参加“亚洲最佳雇主”评选的事，他们计划做好准备后参加2005年的“亚洲最佳雇主”评选。国内许多公司正在进军国际市场，国际化步伐正在加快，他们有雄心和信心到国际舞台上参加类似竞争。
Q:中国内地也有许多优秀的企业，为什么没有把他们考虑在内？
A:首先一点，也是参加评选的一个先决条件，是必须申请自愿参加这次调研；其次是，员工是怎样来认识他们的雇主的，员工和雇主的意见之间是否对得上。CEO说的是一方面，他们希望企业处在这样的管理模式下，但这些是真实的吗？我们需要从员工、HR等部门多方了解反馈来核对。
在中国内地，尽管文化上有不同，但对于经营管理好一个公司来说，与其他地方是一样的。这次中国内地有4家公司入选最终的“亚洲最佳雇主”名单，是个很大的进步。
酒店业独领风骚
Q:这次调研涉及了21个行业，其中酒店业/餐饮业的参选公司只占到8%，为什么在最终名单上却占到40%？A:首先从聘选的程序上来说，评委们都是在不知道公司名称的情况下做出的客观评审，这个结果肯定是科学统计分析的结果。
至于为什么有这么多酒店入选最终名单，当翰威特拿到这个结果时也有同样的问题，我们的疑惑是：对于酒店来说，难道它们比较容易当选最佳雇主吗？还是酒店在运作模式上更能够成为最佳雇主？我们得到的调查结论清楚地表明，要当选亚洲最佳雇主对于任何一个企业都不可能是一件容易办到的事。而且另一方面，酒店业的一些现实情况反而使得这个行业的企业更难成为最佳雇主。比如说，员工薪酬水平，酒店服务业大多数员工的薪酬都是比较低的；再比如，工作性质，酒店业的工作大多都是比较低层次的工作，技术含量不高。需要的是熟练程度和服务质量；第三，酒店业工作一般时间较长，而且客户就在你面前，他们各有各的需要，这些需要都要求尽快得到很好的满足。这些都是不容易做到的。
尽管如此，酒店业仍旧需要留住员工，需要让每位员工做自己该做的。这些胜出的酒店在内部的上下级交流机制、员工培训提高方面表现尤为突出。另一个突出表现是酒店业在团队合作方面实力很强。比如在厨房员工和餐厅员工之间，盥洗员工和客房清洁员工之间等等，他们必须协调合作，快速反应，为客户提供最好的服务。此外，酒店对表现优秀的员工有及时的奖励，如各种内部提名奖、每月优秀员工奖等。对于受到认同的员工也及时给出奖励，如免费的酒店入住，或者餐厅晚餐。而他们在享受这些奖励的同时，也从顾客的角度了解到了应该怎样提供更好的服务，这样就形成了良性循环。
酒店业的确为员工着想。这也是为什么它们在不景气中仍能胜出。酒店业管理层知道，他们怎样对待员工，他们的员工就会怎样对待客人。值得一提的是，在对待员工的态度问题上，每个人都会说：员工是最珍贵的资产。但并非每个人都真的相信，并且采取措施去对待。而最佳雇主则做到了这一点。
调研是企业进步的推动力
Q:此次调研涵盖了亚洲8个国家和地区，为什么日本和中东地区的国家没有参加？
A:我们两次调研都使用了三套不同针对性的问卷，其中有一份很重要的是针对员工意见的问卷，由随机抽取的员工来回答。或许由于文化的原因，2001年调研中，日本公司的职员普遍不太愿意回答此类问题，日本的公司文化对于让员工发表对公司管理方面的意见似乎还不适应。在上一次调研结束时，日本员工意见问卷方面我们并没有收集到足够的反馈。因而在2003年，就没有把日本包括在内。
翰威特目前在中东地区还没有分公司，在那里的业务正在发展中，我们希望将来可以有更多那里的国家和地区参加进来。
Q: 2001年参加调研的公司中有超过70%的公司没有参加今年调研，原因是什么？
A:我们的调研对于参与公司来说是完全开放式的。公司是在完全自愿的基础上参加的。许多原先参加的公司由于各种原因没有参加这次调研，可能由于公司领导人换了，也可能公司正在进行重大内部调整，没有更多精力投入调研；或者公司觉得参加调研投入的人力、时间、牵涉到的各方协调等等都太多。
Q:报名参选的方式是开放、自由，自愿的，但这样的方式可能从一开始就会遗漏了一些本身十分优秀的公司。而对于咨询公司本身来说，并没有权力和能力来要求所有符合条件的公司都参加选举，这就造成了覆盖范围不够全面。你怎样看待这一问题？
A:翰威特是一个有着多年咨询经验和全球化运作的专业咨询公司，我们在财富榜上排名740位。成百上千的知名跨国公司都是我们的客户。而且，长期实践经验中，我们也了解了丰富的成为最佳雇主的信息。开展这样的调查，我们有足够的实力。这一点也受到越来越多公司的确认。
同时，作为一个为企业提供咨询的知名公司，我们有系统的调研方法和步骤，我们的立场必须是独立的，这是咨询公司的职责。
Q:调研的答卷都是从企业各个不同级别的成员那里收集来的，是否能够说调研得出的结果更适合称为“员工最满意的雇主”排名呢？
A:员工满意度只是一个方面而已。我们不用满意度这个衡量方法，我们使用的是敬业度(engagement)，你可以感到满意，但你不一定把满意度转化为更出色的工作表现，或者创造更好的工作业绩。如果没能让员工真正将动力转化为行动，这样的雇主不能被称为最佳雇主。
我们的问卷针对员工意见评价、公司正在做的,以及CEO说的三方面进行评价，得出一个全面的结论。能够当选最佳雇主的公司，必须是员工敬业度高的公司。
Q:翰威特在不同的国家和地区开展最佳雇主的调查，对于翰威特公司自身而言，这项调研本身赢利吗？如果不是的话，是出于什么目的？
A:调研本身是不赢利的，相反，翰威特还会给参加调研的每家公司最后提供一份改进管理的参考报告。
翰威特举办这样的调研活动，一方面可以提高自己公司的知名度，在更大范围内得到企业的认知，同时建设属于我们自己的一个品牌；另一方面，也可以用调研得来的数据更好地为企业提供相关咨询服务。
Q:翰威特在欧洲的最佳雇主排名有不同类型的分类排名，为什么亚洲市场上没有分类排名，只有一个总的排名？
A:我们也在考虑这个问题。我们的调查结果中，仍旧可以做很多细化的分类工作。
