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资迅人的绩效制度采取目标管理(MBO)方法，其目的在成为主管与员工之间一个重要的沟通管道，并与员工的薪资及晋升相结合，同时针对员工需加强的技能，开发出适当且必要的训练发展计划；至于伴随绩效评核之后而来的奖酬分配，则着重在是否能达到激励员工士气、加强员工向心力等两大目标。
文／李骅芳
两年前，现任资迅人人力资源经理郭莎莉，因为对因特网充满好奇与兴趣，带着在国际信息大厂IBM人资部门所历练的经验，加入了这家亟欲在各项管理制度上，能更快朝国际化企业迈进的网络公司，担负起资迅人人资部门的营造大任。
郭莎莉指出，资迅人的绩效制度采取的是目标管理(MBO)方法，其目的在透过绩效评核的过程，成为主管与员工之间一个重要的沟通管道；除此之外，也会与员工的薪资及晋升相结合，并针对员工需加强的技能，开发出适当且必要的训练发展计划；至于伴随绩效评核之后而来的奖酬分配，则着重在是否能达到激励员工士气、加强员工向心力等两大目标。
一年两次绩效评核与奖酬
资迅人的绩效评核一年进行两次，分别在年中的６、７月间，及年底11、12月间实施。
年中的绩效评核结果会与当年度的核薪、晋升，及后续的训练发展计划相结合；年底的绩效评核，则是依据个人及部门的目标达标率做评估，结果则会反应在绩效奖金上（即所谓的年终奖金）。
因此，「只要部门或个人的绩效表现不符公司标准，有可能那个年度就没有绩效（年终）奖金可领。」郭莎莉明白指出。
目标是评估的依据，每半年一次的绩效评核，也就是下一个半年工作计划与目标设定的时候。
郭莎莉表示，资迅人强调主管与员工之间双向的沟通，因此，当员工要设定其个人未来工作计划与目标之前，主管必须先了解３件事情：
1. 公司未来半年的目标为何？
2. 自己部门未来半年的目标为何？与公司目标是否能相互结合？
3. 员工个人的工作目标为何？与部门及公司的目标是否能相契合？
个人的工作目标基本上是与他个人所担负的职务内容及责任有关，通常，资深人员的工作目标多由个人独自完成，而后交给主管审核即可；只有年资在一年及一年以下的新进人员，其工作目标会由主管从旁指导完成。
评核指标力求量化
为求客观、公平起见，资迅人力求评核指标的绝对量化。不论是在质或量上，资迅人都设法根据数量或时间的标准，寻找到可以量化的指标。
例如，在顾客服务方面，资迅人会设计出，半年内「客户申诉的次数最多不能超过多少数量」，来评断业务或客服人员的绩效；在品管部分，也订出程序人员「在每个项目(project)中，至少要抓到多少只虫(bug)」这样的指标，来评估其绩效表现。
而在人力资源方面，因为资迅人今年人资策略的重点放在招募品质的提升上，因此，郭莎莉将她今年下半年的工作目标设定在以下２项：
1. 所有招募流程的设计必须达到完善。
2. 维持员工离职率不超过８％。
由于主管兼负领导统御的责任，除了工作项目的表现列入评估，资迅人另外规定，担任主管者，「人员管理」是其绩效评估指标中必然的一项。
评核员工同业排名以为调薪依据
资迅人年中的绩效评核，其中最大的特色，在于公司每年都会透过专业的人资顾问公司，取得一份该年度的市场薪资调查，做为年度调薪幅度的参考。
资迅人绩效评核的作法是，将每个列入评核的工作项目分成５个评分等级，每项工作的评分比重由主管及员工共同讨论后确定，加权后得到每位员工的绩效总分，各部门再依据绩效总分排名、分等级，等级由１到５，列在第５级者，表示该名员工为该部门最优秀员工(outstanding)，第４级者为表现杰出者(over expectation)，资迅人将这两个等级的员工归为公司「重要员工」(key person)。得出部门员工的绩效等级与排名后，再与市场上同样功能领域的薪资行情比较，藉以调整员工的薪资水准，期达到公平目标。
这份市场薪资调查表，收集了台湾一百多家具代表性的企业为样本，依功能(function)分类，将各功能领域中的从业人员，其薪资水准由高而低依序排名；郭莎莉指出，如果员工在部门中的绩效表现，排名在很前面，表示这名员工对该部门及公司的重要性与价值必定不低，相对地，在市场上也有一定的价值，这时，公司就会根据员工在公司的重要性（或贡献），决定出他在这份市场薪资调查表中的排名。
这项判断在市场同业中的排名，也必须是很量化的，郭莎莉表示，资迅人列有10项评核因子，主要包含了员工所具有的专业知识(knowledge)、经验值、对内对外的沟通协调能力、对公司策略及发展计划的影响程度……等。
股票选择权激励员工
郭莎莉表示，资迅人的薪资水准在业界属中上，而翻开资迅人的奖酬项目，诸如最佳员工奖、最佳贡献奖、最佳团体奖……等鼓励奖项外，与个人绩效有关的奖酬项目，除了薪资与年终奖金，就只剩股票选择权(stock option)最引人注目了。
资迅人的母公司设在美国，尽管台湾法令尚未开放，但资迅人员工已领先台湾许多科技公司的员工，享有分享公司股票的权益。
资迅人的薪资内容(package)，除了14个月的年薪外，还会依据每位员工所担任的职务其重要性及经验，售予不同比例的股票数。资迅人明文规定，公司股份中有25％是分配给员工认股的，因此，员工可认购的股票数，在业界亦属相当优渥的水准。
郭莎莉表示，资迅人制定股票认购权的目的，是希望：
1.让员工成为公司股东，以此诱因激发员工更努力为公司付出。
2.能吸引住有经验的优秀人才。
3.能留住对公司有贡献的员工。
维持应有的流动率，留住key person
尽管如此，面对蓬勃发展的网络产业，人才养成速度远不及产业突飞精进的演变，而资迅人在网络世界的辛勤努力，也为其开创出不少领先同业的成就，来自各方挖角的动作，势所难挡，职是之故，郭莎莉的人资工作，并不是以「降低员工流动率」为目标，而是设法「维持应有的员工流动率」。
「所谓应有的员工流动率，意指不好的员工，我们会让他们走，但会尽力留住优秀人才。」郭莎莉如此说道。
郭莎莉认为资迅人在留才及用人策略上，有它优于其它企业之处，可以为资迅人吸引住优秀的人才。例如：
1.薪资水准维持在业界水准之上。
2.提供优渥的奖励制度留才。
3.营造出良好的工作环境。
4.工作团队年轻，讲求团队合作，员工凝聚力高。
5.网络工作发展空间无限，资迅人所提供的工作内容非常充实。
6.提供强化专业技能的在职训练。
那么，什么样的人是资迅人亟力想挽留的？答案是被公司列为key person的人，也就是在绩效评核结果中，在部门中列为第５及第４等级的员工。
留才但须符合公平原则
当公司「重要员工」要离职时，人资部门会请部门主管做以下几个项目的审核工作：
1.该名员工是否为key person？
2.该名员工是否具有潜力？
3.该名员工是否值得公司挽留(rehire)？
这份审核结果会再往上呈报给高阶主管定夺。如果确定是重要员工，公司就会展开留人的动作。
郭莎莉分析，重要员工会决定离开公司的主要原因，多半是因为外面有更好的机会。这时，人资部门会站在信息提供者的立场，将公司本身的各项福利制度与其它企业做一比较分析；如果离职原因是因为现有的职务无法让他充分发挥，则会建议转调其它部门或职务；还有，企业文化也是员工在转换公司时，必须但却经常忽略的一个重要考量因素。
虽然是倾全力留人，但郭莎莉强调，「若对方答应留下的条件是在薪水或升迁上，提出无理的要求，公司绝不会予以任何的承诺。」因为这会与公司的绩效奖酬制度相违，不符公平原则。
制度设计与主管能力影响公平性
其实，绩效奖酬最艰巨的部分，就在于如何做到让多数人，甚至是每个人都感到公平。员工产生离开的念头，有一部分原因是对奖酬分配的结果感到不公平所致。
对此，郭莎莉认为，必须一开始在绩效评核的设计上就力求严谨，也就是在制度规划及主管训练方面，必须达到完善。
主管身负员工绩效评核的大任，除了对绩效评估应有基本的概念外，在与员工就绩效表现进行沟通时，也要能适时提供适当的教导与支持，避免员工产生偏差想法。
尤其，资迅人的绩效评核结果以排名为主，主管的评核能力甚是重要，稍有偏差，容易招致怨怼，反而无法彰其去芜存菁，留住重要人才，以提升人员品质及效率的目的。
