绩效考评的程序

　　（一） 绩效考评的基础工作

　　1、 制定工作要项。工作要项是根据各职位的工作要求（包括工作内容及职责），列出有代表性的项目，如果组织尚未建立工作说明系统，则需要主管和下属共同讨论。

　　2、 确定绩效标准。绩效标准说明的是工作要达到的程度，只有将要项和标准相结合起来才能完整解释工作的要求情况。

　　3、 绩效标准的特征。

　　（1） 标准是针对工作而不是针对工作者确定的，不管谁来执行该工作均应达到此标准。

　　（2） 标准是可以达到的。按照确定的标准，所有在职的员工都应该能达到。

　　（3） 标准为人所知，消除不必要的神秘感。

　　（4） 标准是执行者和主管协商而定的。

　　（5） 标准要尽可能具体明确，而且可以进行衡量，尽量避免歧义性的产生。

　　（6） 标准有时间限制，即标准要求何时达成，或标准是否仍然适用。

　　（7） 标准要纪录在案，随时提醒各方按标准执行任务。

　　（8） 标准可以改变。进行一个循环过程后，往往要调整原标准。

　　绩效标准实例样表

　　（二）绩效考评过程

　　1、 搜集资料。收集和绩效标准有关的资料，使得考评过程有据有依。

　　（1） 工作表现的纪录，如生产数量、质量，工作质量，是否按时完工，安全情况，预算成本与实际成本比较，矿工情况，顾客或同事抱怨次数等。

　　（2） 经由其他与受考者有来往的人，包括主管、同事和该人员服务对象等。

　　（3） 关键时间的纪录，对职工表现特别优劣或恶劣事件的纪录。

　　对收集的资料应慎加选取，保持客观性，尽量避免引进和标准无关的信息，减少对考评工作的干扰。

　　2、 设计考评的指标体系。绩效考评结果客观与否的首要问题是要建立和考核项目相适应的评价指标体系和相应的权重体系，正确反映工作的要求以及各项工作的相对重要性。

　　3、 业绩的综合评价。把收集的有关资料，通过指标体系加以综合的分析，得到综合评价的结果，进一步寻找实际成果和标准的差距和被考评者作进一步的讨论，即面谈。

　　（三） 考核面谈讨论过程。

　　面谈是绩效考评结果的反馈手段。主管将考评结果和下属进行讨论，在讨论过程中，需正确掌握谈话技巧，巧用一些心理学原理，则能使得考评工作起到激励作用。否则，整个考评工作难以达到预期的目的。因此，作为主管应慎重对待。

　　1、 考核面谈的准备

　　（1） 明确面谈需达到的目的。诱导面谈对方达到一致看法，而不是寻找训斥的机会；认识下属在工作中的优缺点，拟定某项缺点的改进计划，确定下期考核的工作要项和绩效标准。

　　（2） 主管的准备：决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式，并保证谈话过程不受干扰。

　　（3） 下属的准备：收集本考核期间与绩效有关的资料，做好自我评估工作把面谈期间的工作实现做好安排。

　　2、 面谈过程。主管诱导下属讲出对自身的看法，不可采取训斥的做法，应该是双方平等讨论的形式，使得最终达到对绩效评估的一致看法，进而提出新的业绩水平计划。在面谈过程，要注意的两个方面是：考核面谈的目的在于讨论工作绩效，而不是人格的问题；是注意未来要做的事，而不是已做的事。

　　3、 制订绩效改进计划。在面谈取得对业绩统一的看法后，双方就工作的弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应的措施，即改进计划。改进计划是指采取一系列具体行动来改进下属的工作，它包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。

　　（四） 在职辅导

　　1、 日常辅导。在日常工作过程中，如有需要便加以辅导，主要是上下级间的沟通过程。

　　2、 绩效改进辅导。制订详细的绩效改进计划书，实施计划过程，主管采取积极的态度加以辅导，比如解释计划的重要性，在约定期限之前提醒部下按计划进行训练，保持面谈过程所建立起来的信赖关系。