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2003年3月初，虽然过了几个月了，但说起平衡计分卡（BSC），这家名列《财富》世界500强的德资大型公司在中国的合资公司（以下简称S公司）的人力资源专员李小姐依旧忿忿不已。
作为S公司推行的一项管理体系，自2001年中期采用BSC到结束，随着商务经理的离职而不了了之，前后实施还不到一个财务年度。
BSC是什么？
“当初我在听了一个关于平衡计分卡的介绍后，觉得这是个不错的考核工具。”该商务经理向记者介绍当初他实施BSC的初衷时说，当时公司也正为考核指标混乱而发愁。BSC的到来使该商务经理眼睛一亮，那时他刚到任不久。
作为公司最主要的领导之一，该商务经理决定在公司内部推动实施BSC，他先召集公司内部各部门负责人开会，推销BSC，并要求人力资源部拿出一个方案以便实施。
BSC的实施并不复杂，作为人力资源专员的李小姐从一开始就参加实施过程，她说为了制定合理的指标，整个人力资源部“忙翻天了”。李介绍说，当时主要是在行政力量的推动下，他们制作了相应的表格，然后也通过会议和电子邮件的形式向各部门说明了BSC的实施，并把相应的表格发给各部门，告诉各部门“S公司要制定新指标了”。各部门经过仔细的商量和人力资源部“争吵”后，比较完整的四大考核指标———即财务指标、客户指标、内部经营过程指标和学习与发展指标———反馈到人力资源部，然后由商务经理审定予以实施。
问题随之出现。在指标反馈的时候，就有部门经理反映，他们部门由于长时间没有考虑过所对应的软指标，比如“学习发展指标”，他们不知道如何制定这项指标。李小姐很快发现，他们收回的新的指标只是以前一些考核指标的“替代品”。而且，“我们实施的BSC考核指标难以监控，比如说，在客户指标方面，有的部门填了‘客户拜访’这项内容，但是‘客户拜访’如何监控？”
“要我每天填写拜访客户的情况，比如次数，可是这和我的薪酬没有联系。”一位员工抱怨说，而经理同样抱怨，他们收集好了这些考核情况，但怎样知道他的员工拜访客户的效果如何？人力资源部同样也困惑，这些个情况汇总起来，将来怎样利用？
更为严重的现象是，很多员工没有觉得新考核指标与以前的考核指标相比有什么不同———“我们关心的是收入”。于是部门的员工陷入一种困惑，或者竟有“嘲笑”新考核体系的现象。李小姐发现员工对新考核系统的不信任是她始料不及的。
“我们发现，虽然我们基于BSC建立了新的考核指标，但在没有建立与之相应的监控体系的情况下，新制定的考核指标并没有起到考核的作用。”李小姐现在总结说，当初他们没有想到监控系统的问题，但当时在业务发展的情况下，他们似乎也没有足够的人力和精力来考虑监控系统的事情。尽管作为一个有100多年历史的跨国公司，他们在工厂里实施了数百项的考核指标并得到了有效监控。
因为没有相应的监控，部门和员工应对考核时竟有了“猫腻”，这是李小姐后来才发现的现象。
实施BSC的实际情况是，各部门经理和员工们依旧以财务指标为核心来开展日常业务。
用错了BSC？
“当初实施BSC的时候并没有考虑清楚它的内涵和目的。”当时S公司的商务经理现在承认，他们对BSC的误用导致了BSC在该公司实施的失败，他当时采用它完全是从绩效管理的角度出发的，并且由于他职务的变动，他的离职对BSC的实施也造成了影响。
“BSC说到底是一种战略检测的工具。”上海人才有限公司资深顾问柳春鸣针对这个案例解释说，S公司应该把公司战略分解到部门，然后看各项指标是否向战略靠近，这些指标的反馈结果是否支持了公司战略。如果反馈的指标显示出某种问题，则可及时地调整公司战略，并调整公司战略的分解。
柳春明分析说，S公司不仅实施BSC之初没有想清楚实施BSC干什么，而且在实施过程中也缺乏有效的执行力和监控体系，这是该公司实施BSC失败的关键。
“确实，当时我想的就是希望它作为一个考评工具而已。”该商务经理承认。李小姐也说，当时主要是他们HR部门在向各部门推动，但因为缺乏整个体系的支撑而特别艰难。
S公司在几个月前随着该商务经理的调离，公司内部又回到了以前的绩效管理体系。BSC昙花一现，似乎没有实施过，因为“公司的战略并没有因BSC做过任何调整”，李小姐说大家现在才觉得是由于他们当初实施的问题导致没有起到应起的作用，并非BSC本身出了什么问题。
“卡普兰教授创立的BSC虽然是战略管理工具，但并非如同卡普兰本人所说可以适合于任何公司、任何组织形式。”柳春鸣反感现在企业界和咨询界对于BSC作为工具的滥用。
柳说，BSC并非简单地把从前用过的衡量指标分进四个“篮子”里，重新组织一下管理思路。
“它更要求组织能根据战略需要，富于创新性地设计各类衡量指标。同建立各指标间的因果关联一样，‘指标创新’是一个需要消耗高层管理者大量脑力和体力的工作。”柳说，进行战略分解也不能过细，否则其分解过程和调解过程太过于消耗企业资源。一般而言，战略分解到部门一级就可以了———前提是每个部门经理必须明确公司战略和部门战略。
并非所有的组织都适合BSC，柳春明和原S公司商务经理、人力资源专员李小姐都强调说，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用BSC。而在某些情况下，比如多元化经营的组织建立实施公司级BSC，只包括价值链中一部分内容的组织和职能部门，“建立和实施BSC将有很大难度，有些时候根本不可行。”
据此，柳春鸣提醒说，在目前国内企业多数还缺乏战略，或者根本不具备执行能力和监控体系的情况下实施BSC将多数归于失败。
