发挥最优绩效的障碍

　　每个经理人员都会疑惑为什么许多表面上看起来素质很高的职员却不能达到所期望的绩效水平，在2001年11月的《哈佛商业评论》上，Kegan和Lahey介绍了他们最近研究发现的其中一些原因。

　　一个熟悉的说法“公司因技能而雇用人因个性而开除人”可以提供一部分答案，问题并不出在智商或业务知识上，也不在是否对工作任务负责任，而是出于非常个性化的特点。这种特性通常是我们自我意识的基础，也被称为责任感，每个人对自我、周围的人以及理想的承诺都是我们个性塑造的一部分，但有时它们却和我们的职业相矛盾。

　　我们都是在与高素质的人一起工作，他们从理智上或有时在情感上都能够接受团队的理念，但对于一些喜欢离群独处的人，则无法将之纳入到团队中，理由就是上面所说的责任感，可能这个人对团队的成员也并不认同。如果一个人想领导一个团队，而他或她是其唯一发言人，此时团队成员往往会产生一种反对力量，这使团队、个人或两者都变得效率低下。

　　另一个熟悉的类型是经常发牢骚的人，这种人可能有良好的业务技能但却无法与公司目标完全吻合。他们对分配给自己的任务总是从坏的地方着想，此时的责任感可能牺牲在“自我”的思想下，对他们来说不会有什么成功，而且还会影响到别人的乐观看法与成功。

　　一个更为微妙的责任感表现是所谓的下属综合症，在这种情况下个人可能在某种程度上习惯于当顺从别人的角色，即便坐在管理者的位置上也无法担当起领导的责任。如果不解决这种对抗性想法肯定会导致失败的结果。

　　我们在非常早期的时候就会选择好在人世间的个人定位，但这与其它个性特征混在一起。这种定位可能是发挥出最大能力的动力，也可能会妨碍一个人本来能够实现的个人全部潜能，这一点对我们自己和我们所管理的人都适用。为了解决这种责任感的负作用，我们必须准确找出并调整这种维持个人“自我”但同时又阻碍实现事业成功目标的“假设因素”。