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随着市场经济的持续的现代化发展，绩效管理正成为一个日益重要的问题。如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源管理。在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看一些公司的做法，他们从最战术（而不是战略的）的层面——工作描述与岗位分析开始。
工作描述，岗位分析和薪资
很多中国企业在努力提升自己的管理方法，使之更现代化。其中一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。这要求必须先理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。
但事实证明，企业必须先考虑战略，然后才是战术。在建立绩效管理系统之时，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。否则，再好的细节也会与公司的成功相距千里。
有一个迅速发展的电子公司，但内部秩序非常混乱。总经理要人力资源经理改变这种状况，搞清楚什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理就批准选用了这家咨询公司。
接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。实施时发现很多指标没有量化, 因此, 管理人员评估时带有很大的主观性。
这个方法虽然帮助公司改进了它的混乱状况，但公司中层管理人员并不知道哪些事情对公司的成功具有战略意义，这导致各部门经理和员工仍在朝着不同的方向努力。
员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多努力后，新的薪资计划设定了基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的薪资结构，按绩效付酬根本不是它的目标。公司根本没有浮动薪资计划。
电子公司的案例说明基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。这个案例中的项目实施时间安排不当。薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早, 没有与公司的战略挂钩。
目标管理
有些公司（以及咨询公司）运用另外一种不同的方法来进行绩效考核。他们专注于目标和设定目标值。这种方法被称为目标管理法。
这些企业先从设定公司目标开始。有时中层管理人员和员工可以向老板提出他们所要建立的目标，或者由老板为员工建议必须建立的目标。有时主管人员很可能会从自己的角度出发，来说服下属接受他设定的目标，其目的在于让下属设定的目标，来帮助实现主管人员的目标。有时公司能较系统的设定公司层面的目标，然后再把公司目标落实到下一级。但是，一旦目标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。财务经理设定的目标只适合财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。
这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目标的差距。年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升。
一家IT公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。
销售大幅提上去了，但却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高管层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两部分。
为什么公司设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？这是因为首先设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己重要的几个目标。其次这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能改变。所以即使发觉有些目标有问题，也不会进行及时修改。再次各部门的目标之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。最后是目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。
平衡计分卡
应对挑战的最新方法是哈佛两位教授——罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明的平衡计分卡。该方法只要运用得当，使之符合公司特定环境和薪资系统联系起来，明确战略重点和战略实施的细节并指导员工的工作，这是一个很好的绩效管理系统。实际上平衡计分卡能实现的远不止绩效的管理，它还是一种战略管理工具。
平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按4个角度来设定：财务、客户、流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期、经常性的回顾，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。
一家飞速发展的生产电脑主机板公司，高级管理层想扩大市场份额，增加对外出口量。他请了一家咨询公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。
咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。然后公司目标再按纵向或横向联盟落实到下一层部门。部门之间确定它们互相合作的关系，并根据部门之间相互的期望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。
整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。
进行管理现代化有多种方式。在关注细节之前，首先要考虑企业的战略。薪资和工作描述的设计必须与战略相链接，必须在完成战略分析之后，作为战略实施的一部分，促使战略实施的成功。运用平衡计分卡进行战略管理，并结合浮动薪资系统和流程改进，公司将会很快实现先进的现代化管理，实现企业文化的飞跃。
