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企业的存在，主要就是为了追求利润，追求成长，进而达到永续经营的目的。但在经营过程中的原料、资金与设备都是需要通过"人"才能运作。因此，如何让有限的原料、设备、资金创造出无穷的利润，人力资源就扮演了非常重要的角色。在企业的诸多人力资源中，经理人的素质更是企业成败的关键。由于经理人在企业中必须时常做出许多决策，虽然正确的决策可以将企业推向高峰，但错误的决策更能将公司多年积累的基础毁于一旦。因此，如何以适应的方式了解经理人的管理才能，并确认其发展要求，就成为企业人力资源管理中一项非常重要的内容。何为全方位评估
全方位评估，又称360度绩效评估制度，是最早被誉为"美国力量象征"的典范企业英特尔提出并加以实施的。它是指由员工自己、上司、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可以从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需要，使以后的职业发展更为顺畅。我个人认为，评估经理人管理才能的方式很多，但"360度全方位管理才能评估"可能是最好的。
自我评价
所谓的自我评价是指，让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和据此设定未来的目标。当员工对自己进行评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。
一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管或同事的评价有出入。与他们评价的不同之处，多是对自己评价较高，因此，使用自我评估工具时，要特别小心。而上级要求下级做自我评估时，要先考虑到结果会有差异，而且可能造成双方立场的对立，这是使用自我评估时应注意的。
同事的评价
同事的评价，是指以同事互评绩效的方式，达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下级相处的时间与沟通机会反而没有下属之间沟通得多。在这种上下级之间交流不多，彼此间沟通也非常少的情况下，上级要对下属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与下属之间多，此时，他们之间互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
例如，北京某外企的绩效评估方式中，就列有同级评价一项。据该公司的人力资源部经理表示，这种评估方式在准确度上，并不比上级主管的考评方式效果差。而且同级评价的方式还可以补充上级对下级评估的缺陷，而评估的结果，也能让下级了解自己在团队合作、人际关系上的表现如何。另外该公司也表示，如果将绩效评估的结果用于提拔人才时，同级评价这种方式往往更能让人信服。
下属的评估
由部属来评估上司，这个观念对于传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管潜能的开发特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有很大差距，则主管亦可针对这一差距，深入了解原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有好处。
客户的评估
客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为惟有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。
事实上，目前国内一些服务业就常使用这种绩效评估方式，如评选最佳服务人员。因为服务人员的服务品质、服务态度只有客户最清楚。很多知名公司的客户服务部门都会以定期抽样的方式请客户评估该公司客户服务人员的服务成绩。
主管的评价
主管的评价是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善于用绩效评估的结果指导部属，发展部属的潜能。
多管理、矩阵式的评价
随着企业的调整，一些公司常常会推出一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，我们也可将多主管、矩阵式的绩效评估方法纳入绩效评估体系中。
每位项目主管，在专案结束之后，即需缴交对该部属的绩效评估。又如目前国内很多大企业在各大城市都设有分部或办事处，一些员工因此常在两地或多地工作。所以一些公司就会要求所有主管对员工的绩效进行评估。
另外，通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到客观的评价。
全方位评估的实现不仅对经理人本身有很大帮助，通过适当的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。这样，企业一则可以使团队成员更有效地共事，二则可以据此设定企业的学习中心，并作为规划企业发展方向的重要依据。全方位评估就像一面镜子，或许我们可以接受镜中的自己是美丽的，但千万别忘了，当我们看到自己的缺点时，也要有度量接受并改正。
