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一、主要原则
动机的复杂性，目标的层次性，需求的多样性，决定了调动人的积极性也应有多种不同的方法。
1.以精神激励为主导，与物质激励相结合
物质激励是激励的重要手段，精神激励更是巨大的推动力，是较物质激励更高层次的激励。不论是从员工还是从企业角度来看，精神激励应该逐渐占据主导地位，员工的追求将被引向更高的精神境界。城市广电要改变传统的以物质激励为主的机制，侧重于体现员工自身价值和工作方面的满足感。集团可以利用自身优势，借助社会力量，开展名主持、名记者、名编辑、名栏目、名作品等方面的评选，不断满足员工的精神需求，充分激发他们的积极性和创造性。
2.以长期激励为主导，与短期激励相结合
一般来说，长期激励有利于员工的长期行为和企业的长远发展；短期激励有利于较快提高企业经济绩效，但容易导致短期行为。在激励机制建设中应以长期激励为主。
广播电视集团拥有较大比重的知识型员工。总体来说，员工知识层次比较高，社会活动能力比较强，与社会各界有着广泛而密切的联系，主持人、播音员等更是具有较强的社会影响力，但其职业的稳定性不是很高。因此，要注重对员工的长期培养，关注员工的长远发展，将员工的命运牢牢地与集团的发展捆绑在一起，结成命运共同体。
3.以个性激励为主导，与共性激励相结合
根据激励理论，必须全面了解员工不同层次的需求，动态地把握需求的变化，并及时制订相应的激励措施。要坚持以个性激励为主，有针对性地实施激励，使激励更具成效。
在城市广电集团，管理与宣传业务、技术、服务之间，记者、编辑、主持、播音与制作、摄像之间，高学历人才、业务骨干与一般员工之间，存在较大的需求差异。因此，对于不同员工的激励应有所差别，以提高员工积极性、创造性，吸引人才，留住人才。
4.以正激励为主导，与负激励相结合
正激励是对员工正强化的信息反馈，是员工所需要和期望的。负激励是对员工负强化的信息反馈，是员工所不希望和惧怕的。善于发现和强化对象的长处和优点，把对象身上的消极因素转变为积极因素，是激励理论所期望的。所以，在激励中要以正激励为主，以负激励为辅，以唤起员工的积极情绪，调动他们的积极情感。
5.以内在激励为主导，与外在激励相结合
让员工从心底里把工作当成一种享受，从中体验到生命的价值和意义，这才是一种高的激励境界。这种从工作本身产生的内在激励，能够较长久地得到维持。城市广电集团拥有丰富的人力资源，内部分工较细，工种较多。在实际的管理工作中，对新员工要尽量根据其兴趣来安排工作，对老员工要加大交流力度，实行员工与岗位的双向选择，尽可能将员工交流到合适的岗位。要尽量使工作丰富化，增加趣味性，让其在完成工作任务后得到很强的自我满足感。
二、路径选择
1.实行全员聘用，健全竞聘上岗的用人激励机制
在企业人力资源管理中，“用人”是核心，“激励人”是关键，但要真正“激活人”，最重要的是建立一个广纳群贤、人尽其才、充满活力的用人激励机制。必须引入竞争机制，形成能者上、庸者下、以人为本、用人唯才的用人氛围。
一是明确合同关系，实行广电员工全员聘用。
二是扩大选用民主，实行管理人员竞聘上岗。
三是体现公平公正，实行普通员工竞岗聘任。
四是规范发展途径，实行行政与业务分类发展。
2.实行岗位管理，建立自主灵活的薪酬激励机制
要合理确定企业内部岗位的相对价值，建立对外富有竞争力、对内公平的薪酬制度，以达到吸引人才、留住人才、最大可能发挥人才能力的目的。
一是坚持以岗定薪的原则。集团要根据广电的发展规律，规范岗位设置，实行岗位分类管理。要以岗定薪，按绩付酬，合理拉开收入档次，适当设置待遇级差，体现按劳分配、多劳多得。
二是提供对外富有竞争力的薪酬。建立差异化的薪酬激励机制，逐步向主持、播音等具有代表性的关键岗位倾斜，向记者、编辑等具有影响力的重要岗位倾斜，向管理、技术等具有决断性的关键岗位倾斜。
三是确立对内公平的企业薪酬。打破事业、企业、事业聘用、企业聘用等身份界限，重新构建以岗定薪、按绩论酬的薪酬体系。
3.实行绩效挂钩，完善科学合理的考核激励机制
一是加强管理岗位聘后考核。主要承担创收任务的单位，要按照创收任务进行创收指标考核；主要承担宣传任务的单位，要严格考核收视听率等宣传业务指标。管理岗位员工的收入，由考核后认定的工作业绩决定。
二是加强一般岗位常规考核。坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则，针对不同专业和不同层面的岗位，在业务水平和工作业绩等方面，制定相应的尽可能量化的工作标准和要求，重点考核一般员工岗位的工作实绩。
三是加强对考核结果的运用。把考核结果作为续聘、解聘、收入分配、奖惩的主要依据，使绩效考核结果不仅在物质分配上体现，还在非物质分配方面，如培训、荣誉、晋升、下岗分流等方面的得到体现，从而激发员工的潜能。
4.实行知识更新，创新务实有效的培训激励机制
首先，健全人才培养机制。制定高素质、复合型和具有创新能力的人才培养规划，积极为员工提供接受教育和不断提高自身技能的学习机会，实现员工与岗位的最佳对接。
其次，采取多种培养方式。针对业务、管理等岗位员工的特点，进行阶段性、逐级培训。当前，要着重加大对经营管理骨干的培养力度。
再次，建立培养与使用相结合的制度。根据员工接受培训的情况，决定员工的报酬、奖励、晋升等。充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发展才能的最大空间。
