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一个公司新引入绩效考核体系，说明的第一个问题是公司真正了解绩效考核的人很少，对于引进绩效考核可以带来的效益和存在的风险预期都会估计不足。所以，在一个公司新引入绩效考核体系，第一件事是与公司的决策层沟通，必须让决策层对推行绩效可以带来的效益和风险预期进行一个清晰的描述，只有当决策层确信已经把握了这一点，还有决心要推行绩效考核的前提下，绩效考核体系才不会夭折。
在公司的决策下定了决心之后的第二件事情是，抓紧时间了解公司核心的工作流程与职能设置，分析最适合公司的考核体系是什么，并将建议提交给决策层。在整个绩效前分析的过程中，尽量多地接触公司的中层管理者，一方面尽快建立工作联系，另一方面也能够更加准确的把握公司当前的实际情况，并且还可以初步地查探公司中层管理者对于推行绩效考核的一些态度，并且可以做一些前期沟通，尽量地解除他们心中的顾虑。
第三件事情就是将你的考核思路，详细地解释给公司的决策层，让他们了解你所提出的考核思路，并且解答他们的疑问。同时，在这个沟通过程中，也是你进一步了解公司决策层对考核的期望，并且获得他们内心支持的好时机。在真正把握了公司决策层的期望之后，对考核思路进行必要的修改，使之能够更加切合公司的实际和决策层的期望。前提是不破坏整个考核思路科学性，这是个原则，一旦破坏了考核思路的科学性，那么你这次推行的结果将是一次失败的历程。
在考核思路获得了公司决策层的理解与支持之后，第四件事情是组建公司的考核推行小组。公司的考核推行小组，必须由公司决策层的人员挂帅。这对于一个新推行考核的公司而言，是非常关键而且必要的一环。只有这样，才能够尽量地减少后续推行过程中阻力，给考核的推行营造一个最有力的环境。
在组建了考核推行小组后，下一步遍开始了真正的体系建设阶段。在这个阶段，如何用大家都能理解的语言来描述你的考核思路，制定一个简洁明了的考核制度，也是一件非常关键的事情。人总是对自己不能理解的东西抱有抵触心理的。所以，考核制度不可能一次成文的，必须有这样的认识。考核制度只有经过多次的讨论，修订之后，才会更符合大众的语言习惯。而且，这个修订过程，要尽量让公司的中层管理者参与进来。这可是一个灌输考核思路，获得他们理解的好机会，千万不可错过。
在公司的考核制度获得了决策层的肯定，并且获得大多数中层管理者的认可之后，才可以进入下一个阶段：考核体系的宣导阶段。考核体系宣导的开始，是一个公司决心树立的过程。必须由公司的决策层出面，把公司建立考核体系的决心传达给全公司。在决心传达完毕之后，才是公司考核制度的宣导可以开始的时间了。公司考核制度的宣导分为两种模式：一是集中培训；二是个别沟通。集中培训让大部分人了解了考核制度，包括他的思路，操作的步骤，以及所需的配合；个别沟通则能够最大程度地让大家的理解更加透彻，支持度才能更加大。在考核体系宣导的过程中，必须有足够的耐心和魄力，耐心能让公司最大部分人群真正理解考核体系，获得最大的支持度；魄力能够让对于考核存在天生偏见的人，压下心中的主观偏见，服从于公司大局的需要。
考核体系的宣导阶段往往容易被忽视，事实上他是非常重要的一个环节。能够做充分的考核体系宣导，至少让整个考核体系推行的成功率上升2成。
在考核体系宣导完成后，便开始了考核体系试推行阶段。在新引入考核体系的情况下，大家都没有养成考核的习惯。而考核体系的试推行就是让大家养成这个习惯，在试推行阶段，考核推行小组要像保姆一样，尽心尽力地给于辅导和帮助，以实现大家考核习惯的养成。当然，在考核体系中会有关于各考核流程明确的时间设置和限制程序，但是这必须在大家养成了良好的考核习惯之后，才更能得到大家的认可。而且，考核试推行阶段也是一个验证考核体系科学性的过程。在这个阶段，考核结果与薪酬的相关性会比较低，但是，必须也要有一定的相关性，这样才能促使大家认真地去对待考核。而考核推行小组则需要在考核过程中给予充分的指导，在考核结果出来后，尽快地分析，并将其中发现的问题，尽快地完善。同时，也要和被考核人进行充分的沟通，辅导他们提高自己的绩效。考核试推行的时间，以月度为考核周期的，三个月比较恰当，以季度作为考核周期的，半年比较恰当。
因为考核设计人员不可能一开始就完全把握到公司的KPI，因此，考核试推行也能最大程度有效地控制阻力，进行充分的KPI分析和调整。而经过2~3次考核的分析，基本上也可以抓住公司的KPI了。这时，需要进行一个考核试推行的总结，将考核试推行中出现的问题，和大家取得的进步，开诚布公地和大家进行探讨，为考核的正式推行，营造一个良好的推行环境。
如果你的考核体系能在公司走到正式推行这个阶段，那么，你对于公司考核体系的建设基本上已经成功了60%.考核正式推行阶段有两个原则：考核严格按照制度执行，任何人都无权打破考核体系；执行过程要非常注意沟通，做好教练的同时做好倾听者。经过考核试推行阶段的辅导，大家对于考核的操作步骤基本上已经养成习惯，所以，在考核正式推行阶段，最主要的工作是维护考核体系的权威性和公正性。说白了，就是尽量使考核体系的执行到位，不偏离。这里主要涉及几个关键点：
1. 绩效目标的制定过程。在绩效目标制定过程中，尽量的平衡和公正，而一旦制定了目标，则不允许随意修改。即使因特殊原因需要修改，也必须有严格的程序要求，并且对可更改的情况做出明确具体的规定。
2. 绩效执行过程。在绩效执行过程，考核推行小组要重点做好公司最高一层参与考核人员的监督和敦促过程，同时带动他们去一级级逐级敦促机制的形成。每个人的管理能力都是有限的，别奢求一个人管到全公司。一个公司既然有他的组织架构，就应该最大程度的发挥他的作用。
3.绩效评估过程。在绩效制定的过程，就必须明确各项绩效数据的提供者，而评估最好集中在有限人范围内，以此尽量保证考核的公平性。而且，在制定考核目标的时候，各项数据的计算公式或者衡量标准必须非常明确和具体，避免在考核评估的时候产生不必要的争议。一旦对考核结果有争议，必须由推行小组扮演一个第三方的角色，进行裁决。而裁决的过程必须公开，裁决的依据就是还原本来事实，切不可因评估人与被评估的岗位高低而有所偏颇。
4.绩效面谈。绩效面谈是个必不可少的环节，这是绩效沟通的重要组成部分。对于绩效沟通的方式，尽量程序化，形成记录。同时对于绩效沟通的范围，做出明确的规范。基本上可以分为几个内容：前一绩效周期中的整体表现；前一绩效周期中的进步；前一绩效周期中的不足；改进绩效的探讨。
5.绩效结果的使用。这是在许多公司经常被遗忘的环节，而事实上它是保证绩效权形成的关键。试想一个与自己的发展、提升、回报没有任何关联性的绩效，有多少人会去在乎。所以，对绩效的结果进行科学的分析，然后根据分析，拟定相关人员的发展计划，职业规划，晋升，调薪等，是非常必要的。
绩效考核，是HR对接公司，逐步融入公司战略，扮演更重要角色，体现价值的最佳途径。每一个想做HR的人，都必须有清晰的认识。
