年终考核如何过“难关”

　　春节对有些人意味着是“年关”，特别是对人力资源部经理来说，因为要做年终考核，更是面临“难关”。

　　可是再难过的关也要过，再难做的考核也必须完成，那么年终考核究竟应该如何过“难关”呢？笔者谨结合在为若干家客户提供咨询服务中的一些经历，谈一谈个人的一些感受。

　　一、明确绩效考核的目的

　　“考核的目的是为了提高企业的整体运作水平和绩效，还是仅仅为了实现对员工的奖金分配？是让企业在一个规范的水平上运作，还是仅仅让技能欠缺的管理人员找到一点管理的感觉？”这是每个企业都需要明确的问题。

　　从理论上而言，绩效考核一方面带有组织管理的目的，即希望通过考核的手段来促进组织目标的实现；另一方面它又带有激励体系的目的，希望通过绩效考核反映到每个个体的独立表现。上述两个目的并不矛盾，反而相互依存——组织目标的完成最终依赖于每个员工目标的完成。

　　因此绩效考核从本质上而言是一种管理工具，是把组织目标分解到员工，并采取一系列手段促成目标达成的管理工具。在这一定义下，我们应该清楚的意识到年终考核只是一种形式，考核结果是一种水到渠成的结果，关键的关键在于年初企业与员工之间的绩效约定，在于年中企业对于员工的绩效辅导和帮助，在于年末与员工绩效反馈与沟通等等环节。难怪有句话是这么说的，“绩效是管出来的，不是考出来的”。如果仅仅把年终考核看作一个单独的模块，或者仅仅作为年终奖金发放的依据，则未免太局限了。

　　在这一目的下，我们不难发现日常工作中，我们对于一些重要环节的忽视：

　　年初制定目标是讨价还价、或者纯粹拍脑袋，而不是根据企业战略规划和计划目标，进行合理的分解和分配；

　　绩效周期中，大部分中层管理人员对过程不闻不问，也不对相关信息详细记录，到了年末时再一并“秋后算账”，评价的依据也只能依据模糊的主观记忆和判断，容易引起员工的戒备心理和反感；

　　员工对于自己的表现情况毫不知情，直到年终奖金发下来相互打听之后才恍然大悟，然后牢骚、抱怨、申诉、不满乃至离职现象出现。

　　而这些问题恰恰根源于忘记了绩效考核的根本目的，把绩效考核庸俗化了。一年的工作累加到最后几天完成，又怎能“过关”呢？

　　二、务求完善考核内容

　　要使得考核结果为员工所接受，核心基础还在于考核结果的客观和真实，而这些都来源于考核内容的完善与完备。

　　1、个性vs共性

　　许多企业的考核内容往往是千篇一律——“德、能、勤、绩”四大方面，“工作态度、工作能力、员工满意度”等等几大指标，考核结果“优、良、合格、不合格”四个级别。

　　殊不知企业中的岗位千差万别，工作特性与工作特点有着极大差别，仅凭简单的、共性化的几个考核指标与方法是根本无法匹配的。最后的结果只能是评分者凭借主观判断，乱打一气。

　　因此，要使得考核内容更加完善，企业首先要做的是对自己企业的岗位分分类，明确不同的岗位都有哪些特点，企业对它们的考核又有哪些不同要求，并在考核体系中予以体现。

　　2、全局vs局部

　　考核指标的设定不能有缺失，同时又必须保证这些指标在团队中又必须相容。有一个很有趣的现象，例如在一家企业中，当年度销售收入没有完成，大家首先都指责市场部；市场部则表示，本身已经达到了足够的合同额是生产部门没有按期交货；生产部则埋怨采购部没有按期采购；采购部抱怨财务部没有按期提供资金；财务部则抱怨市场部资金回笼不足。

　　这个例子权且可以当作一个笑话，但是类似的情况却在企业中经常上演，其问题的核心是在没有处理好个体考核与团队考核的关系。就像上一个例子中，销售收入实际上是与团队（各个部门）相关的，仅仅考核市场部显然不够。绩效考核从一个侧面反映了合作与分工的关系，通过他也可以在一定程度上解决部门合作的问题。

　　3、定性vs定量

　　所有的企业都在抱怨指标难以量化，但是我们不妨看看外资企业是怎么做的。

　　例如，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用具体的定量指标来考核，在爱立信公司却是可以的，一般使用市场分析数据来考查。比如，你花了100万元的广告费，达到了什么样的目标：如做了多少个广告、覆盖的用户数量是多少等等，都有确切的数字可以证明你的成绩，广告影响力的调查通常通过一些第三方公司来做。再比如，大部分国内的服务企业都要求营业员需要“微笑面对客户”，而walmart则明确要求员工，面对客户、保持微笑“露出8颗牙齿”。

　　看来，能不能量化在管理上实际上是愿不愿意量化的问题。在考核成本与精力允许的前提下，尽量制定定量化的指标，是国内大多数企业完善考核内容的最主要工作之一。

　　三、考核的实施中要充分调动一线经理

　　在很多企业，绩效考核执行力度如此有限，很多人力资源者都认为其中原因就在于一线经理不配合。

　　绩效考核的益处大家都明白，但为什么一线经理还是不配合、不好好执行呢？可能是因为绩效考核方法过于繁琐，也可能是因为绩效考核体系过于复杂。但这些原因都是表面的，核心的问题还是重视程度不够。

　　因此，首先要转变一线经理的观念，就是要让他们理解“磨刀不误砍柴工”的道理。让一线经理理解部门作为一个团队，各成员成长的重要性，最终使其意识到，实施年终考核不止是为完成公司的绩效考核任务，还是为了将来提高本部门的业绩。

　　其次，提高他们的沟通能力。现代意义上的绩效考核，如前所述，强调的是过程辅导和不断改进。就绩效考核的根本目的——不断推动员工个人和组织绩效的成长——而言，配合年终考核所做的日常绩效辅导和沟通是必不可少的，甚至比单纯的绩效考核要来得重要得多。一线管理者要在日常工作中给予下属及时、有效的指导和支持，制定相应的改进措施和个人的能力发展计划，它在内容上更关注的是人，而非人所做的事。而这些都要以提高一线经理的沟通能力为基础。