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公司及主管在追求高绩效时常常退缩不前，其理由不胜枚举。然而，埃森哲公司最近关于高绩效企业特征的深入研究充分表明，企业无论如何都应追求高绩效。
高绩效值得付出这番努力吗？ 在运动界，当然值得。几乎每一个波士顿红袜队（Boston Red Sox）的球迷都会记得2004年红袜队是如何赢得美国棒球联合会联赛的。在接连三败并且第四场比赛也比分失利的情况下，该队反败为胜连续赢得了四场比赛，从而在残酷的联盟冠军赛中摘桂， 随后又乘胜追击，赢得了世界大赛。在阔别世界冠军84年后，该队终于如愿以偿，再次登顶。
由此可见： 无论情况多糟，真正的高绩效企业绝不应放弃追求卓越的努力。
管理大师迈克尔？波特20多年前提出企业战略原则时就明确指出，一家公司能否成功，部分取决于它所处的行业结构，即企业的竞争环境。但他同时指出：企业并不只是各种外部市场力量左右的被动小卒。他强调，企业可以运用战略积极塑造行业结构，并决定自身所处的竞争地位。由此可见，企业未来的成功就像任何一支运动队一样，在很大程度上要靠自己去创造。
充满挑战之路
埃森哲秉承了波特的这种信念，为那些因为行业本身特性或企业本身处于劣势而似乎不太可能取得高绩效的公司点燃了希望。
埃森哲在过去四年中对高绩效企业的特征进行了持续研究，其中70多家公司达到了我们设定的高绩效企业标准，通过对这些企业的深入分析，我们探究这些企业之间的相同点及其与其他竞争对手的不同点，我们最终发现，任何公司只要愿意迎接挑战，都应该对实现高绩效充满信心。我们的理由有如下五个方面。
1. 高绩效对行业因素和企业目前所处地位的依赖程度，并不像人们普遍认为的那样高。
有些行业看起来似乎永远竞争激烈，企业总是缺少实现差异化经营的机遇。然而我们的研究表明，从长远来看，无论行业环境多么具有挑战性，都不是实现高绩效不可逾越的障碍。
例如，我们发现，除极少数的行业外，高绩效企业普遍存在于大部分行业中，甚至在那些不起眼的行业也是如此 （这些行业一般是低增长、低股东回报的） .在我们研究的31个行业中，28个行业都有至少一家企业脱颖而出，大大超越同行业的竞争对手——这就是我们对高绩效企业的定义。
这种超越也并不只是相对而言的——即，在不起眼的行业中选出高绩效企业并不只是矬子里拔将军。几乎每家高绩效企业，包括那些不起眼的行业中的高绩效企业在1998 年至2004年间的业绩都超过了标准普尔（S&P）500公司——标准普尔500公司同期 4% 的复合年增长率 （CAGR） 的确是一个较低的基准。但是，总的来看，高绩效企业的业绩要大大超过4%.
高绩效企业的三年、五年、七年全部股东回报（TRS）的复合年增长率平均值是行业平均值的近三倍。并且近三分之一的高绩效企业七年全部股东回报复合年增长率超过了20%，是标准普尔500公司的五倍多。就复合增长率而言，这是一个惊人的超越。
当然，行业因素确实会对公司总利润产生一些短暂的影响，但是行业因素并不会永远妨碍公司取得巨额赢利， 也不会妨碍公司遥遥领先于行业竞争对手。
以汽车业为例，许多大型汽车公司在我们研究的几年中无法改善相对较差的绩效。而1999 年还处于崩溃边缘的日产公司，1998至2004年间却取得了全面的高绩效。尽管相当多的行业分析家对日产公司的未来表示怀疑，而且其主要股东雷诺汽车当时刚刚从财务困境中复苏， 但日产最终还是成功地克服了艰难的行业条件。其成功得益于更换了新的领导层，确定了新的战略方向，大幅削减成本，并采用独特的设计使旗下的汽车产品与众不同。
同样，在增长率低的铁路行业同样也有杰出的公司。例如，一家北美公司采取了两项措施，取得了市场领先的增长率和利润率。首先，该公司大幅降低运营成本，随后又进行了几项有高度针对性的收购。结果，该公司超越其他同行，跻身高绩效企业之列，同时也是世界上最大的铁路公司之一。
企业要实现高绩效途径很多， 除此之外，一个行业内可能存在的高绩效企业数量之多也让人惊讶。众所周知，杰克？韦尔奇曾要求通用电气每一项业务都成为业内第一或第二。这一要求看起来过于苛刻，因为我们发现，在我们所研究的大部分行业中（约三分之二，31个行业中的21个行业），至少有两家高绩效企业存在，而超过三分之一的行业中（31个行业中的11个），至少有三家高绩效企业存在，更令人吃惊的是，其中有两个行业，分别存在六家高绩效企业。例如，零售行业虽然竞争激烈，但是沃尔玛、Target与特易购（Tesco）， Costco、Loblaw等公司都是该行业的高绩效企业。
还有一点很有趣，尽管有些公司由于所在地的因素（例如与政府监管相关的因素） 占据了暂时的优势， 但不能因此就认为高绩效 （或低绩效）企业是由地域的偶然性造成的。许多高绩效企业都是没有实际地理中心的跨国公司，还有些公司虽然名义上在某个国家设有总部，但在全球许多地方都开展业务。
2. 业内最大规模并非实现高绩效的必要条件。
在以前的一篇《展望》文章中，我们打破了在当今市场中规模大就能带来竞争优势的神话 （见 “总是越大越好吗？” 《展望》， 2004年1第三期）。尽管规模大在工业革命时期曾经是一种优势，但我们的研究表明，由于种种原因它现在已经不那么重要了。原因之一，庞大的规模导致棘手的复杂性，结果带来自身的“不经济”。原因之二，大规模企业更易受到采用新技术的新竞争对手的攻击，当这家企业的大部分资产是固定资产时更是如此。
此外，我们的跨行业高绩效研究还发现，规模（我们用该企业收入占本行业规模最大企业收入的百分比来衡量）和企业绩效之间并不存在必然联系。例如，我们在分析中发现，Target这家企业的规模仅属中等，在我们分析的七年期间，它的收入在16家同行中位居第七，但是它却是高绩效企业。不过，尽管规模这一因素并不是取得高绩效的决定因素， 但最大的企业也有可能成为高绩效企业。沃尔玛既是一家高绩效企业，收入也在同期居业内第一。
在个人护理行业，雅芳化妆品公司2004年底收入仅位列第七，较其1997年时业内第八大公司的排位略有上升，在食品行业，百事可乐公司1997年和2004年的收入均仅名列业内第四，但它们都是高绩效企业。
2004年， 就收入而言，高绩效企业平均名列业内中位。不过，其收入排名的标准差表明高绩效企业广泛分布在各个收入水平中。
我们的结论是，公司不应一味追求规模。尽管业内最大规模有时的确会带来优势地位，但它并不是高绩效的决定因素。
3. 在增长率和利润率两方面都持续领先是当今的竞争现实，也是高绩效的主要特征。
过去，公司领导层特别是最高决策者的传统职责是，决定公司何时应寻求增长、何时应追求利润。 “挤出财源” 的观念充分说明长期以来传统商业思维总是将赢利和扩张视为战略对立面的这一观点并不是完全没有道理，毕竟追求增长可能成本很高，而使用必需的资源又会对利润率造成压力。反之，忠诚客户群小、利润率高的公司可能发现，当他们扩大规模去赢得忠诚度较低的大众市场时，则很难保持利润水平。
然而，受这些思想的限制，企业可能会因此裹足不前。毕竟投资者既不会给高增长低利润的公司投资，也不会对那些有利润但处于萎缩期的公司感兴趣。1998年的一项企业战略委员会研究提供了令人信服的证据，证明不能保持强劲收入增长的公司最终会陷入困境，并且大多一蹶不振。而那些过度扩张超过实际需求的公司，最后也很可能经历阵痛开始紧缩。
幸好，事实上公司不一定要在利润与增长之间进行痛苦的抉择。埃森哲的研究发现，高绩效企业在增长和 “利差”（spread，利润的衡量标准， 即公司的资本回报与资本成本之间的差额） 方面都持续超过同行。我们的证据充分表明，二者兼顾是高绩效企业的突出特点。
这类企业的一个最好例子是箭牌（Wrigley）公司， 一个曾经默默无闻的口香糖公司。小比尔？ 里格利（Bill Wrigley Jr.）1999年继任总裁兼首席执行官，在他的领导下，公司执行的战略使公司获得了增长和利润双丰收。通过收购和海外扩张，箭牌公司拓宽了公司的产品线。例如，该公司从卡夫（Kraft）食品集团收购了多个糖果厂，其中包括增长率不错又能赢利的Altoids 品牌。
这一战略调整使箭牌公司从传统的糖果领域扩展到增长更快、利润更高的市场领域， 公司的收入也大幅增加，七年复合年增长率达到近 11% （是该行业其它两家高绩效企业增长率之和的两倍多） ，同时保持了丰厚的利润总额。
百思买（Best Buy）公司也是这方面的典范。百思买既保持了持续增长，同时又根据对可赢利客户群的分析评估建立新型商店。例如， “巴里（Barry）” 商店主要针对那些对最新音频和视频设备狂热的年轻人，并且设有家庭影院店中店，而“吉尔（Jill）” 商店则主要面向追求实用、时间紧迫的妈妈群。有些商店只针对单一客户群，另一些商店则囊括了公司迄今开发的全部五种形式。这种成熟的方式帮助该公司保持了利润率，同时又避免了增长率不高的难题。
显然，增长与利润率不仅是可实现的战略目标，而且还是高绩效的一个特征，认识到这一点的公司比竞争对手有更大的优势 （相关文章，见58页）。
4. 在运营方式得到真正改善之前，追求高绩效的好处就能突显出来。
由于市场通常会惩罚那些不能达到赢利目标的公司，人们很容易认为，一家公司若想让其股价上升，首先必须改善财务状况。
然而我们的研究证实，高绩效不仅仅是现在回报投资者。我们的分析表明，对于日常运营优秀、注重培养能力、并具有长期战略远见的公司，华尔街会给予丰厚的奖赏。
对于这些公司，华尔街会为他们赋予埃森哲所定义的 “未来价值”，我们将其定义为公司市值减去企业现有业务持续经营的价值后剩余的部分。
在我们研究的七年间，高绩效企业大大超越了同行，他们向华尔街证明，在其市场总值中，“未来价值”占有较高比例。高绩效企业的平均未来价值是行业中间值的近两倍，这样，由于华尔街对其长期增长有信心，其企业总值就额外增加了20%至50%.
高绩效企业不会目光短浅地只关注眼前的成功。如3M公司就曾提出，要使公司30%的收入来自最近四年中推出的产品。高绩效企业激励创新文化，使他们不会在竞争中落后。 （关于未来价值的更多信息， 见“投资者对贵公司的价值是否有正确的了解？” 《展望》，2006年第三期）
由此可见，通过模仿高绩效企业的做法，公司可以用更快的速度取得高绩效，即创建高绩效的三大基石：确定正确的市场聚焦与定位，并向投资者传达这一信息；创建世界一流的独特能力以增加未来成功的筹码；建立高绩效解析，确保长期的卓越执行能力。通过创建这三大基石，高绩效企业可以积极地经营并且增加其市值中未来价值的部分。
5. 即使是中上绩效企业也能从追求高绩效的努力中获益。
有这样一句格言：卓越是良好的天敌。换言之，当边际效益递减时，为追求卓越而过分努力也许并不是明智之举。实际上，有时做到良好也许就是足够好了。但就企业绩效而言，它并不适用。
企业永远不应停止追求卓越的脚步。我们的分析表明，高绩效企业与中上绩效企业之间在收入增长、利润方面都存在差距；这种差距在中上绩效企业与中等绩效企业之间、中等绩效企业与低绩效企业之间同样非常明显。高绩效企业的每年累积增长率比同行业中上绩效企业要高出五个百分点，每年在利润方面也要高出整整一个百分点。
高绩效企业能够持续地、迅速地提高经营绩效，这说明了为何永不放弃提高绩效的努力是十分重要的。对于那些入行已久、开始怀疑自己是否有能力保持优秀或重创辉煌的企业，认识到这一点显得尤其重要。我们的研究发现，在实现高绩效方面，无论是相对的新入行者还是历史悠久的老牌企业都处于同一起跑线。
我们的研究发现，在几个行业中，新企业和老牌企业都能成为高绩效企业。例如，在零售超市行业，Loblaw （建于1919年） 和Costco （建于1983年） 都是高绩效企业；在航空业，泰国航空公司 （建于1960年）和Ryanair （建于1985年） 也都是高绩效企业；医药行业的赛诺菲-安万特（Sanofi-Aventis） （创建于1834年） 和安进（Amgen）公司 （建于1980年） 亦是如此。这就告诉我们： 高绩效对于任何公司，都是一个值得争取并且可以实现的目标，即使是一家已经取得中上绩效水平的公司也会受益匪浅。
企业可以找到很多理由放弃追求高绩效，例如行业结构基础不牢，或者业内存在“地头蛇”。于是很多企业会觉得现在已经足够好了并因此不思进取。
这些零零总总的理由都站不住脚，它们经不起埃森哲实证性研究的仔细推敲。即使在不起眼的行业中，企业也可以实现高绩效，无论是面对增长与利润的双重目标、还是大型企业似乎占据了不公平的优势、抑或是长期投资仍需多年才能有所回报，高绩效都能够实现。因此，真正的高绩效企业从来不会把实现高绩效列入“明年计划”，如果他们遭遇困境，也总是能变危机为良机。
