绩效管理系统的建设与评估

　　在最近的面试中，很多公司都侧重于询问关于绩效管理方面的问题，平时接触的很多朋友和同行也在探讨这个问题，似乎一夜之间大家对绩效管理都开始感兴趣了。在这些过程中，我渐渐的形成了自己对于绩效管理的一些想法，写下来，希望有兴趣的朋友能够跟我继续的来探讨和研究。工作是乏味的，然而如果能够深入的研究一下这些相关的知识，那也很是可以得到一些乐趣呢。

　　在我看来，企业中所运用的各种管理，无非都是为企业的经营和运做目标服务的。人事管理也好，人力资源管理也罢，没有优劣的区别，只是要看是不是能够适应企业的需要，是不是能够在促进企业发展的同时，使成本最低。这样看来，在企业的成立之初，是没有必要在人力资源管理上投入太多的成本。或者说，对于一个新生的小企业，它的人力资源管理工作的重点就是压缩自己的运做成本，这个时候，甚至没有必要去建立制度：标准化是适合大规模生产的，而模糊型管理的一专多能才是小企业运做的最佳模式。

　　随着企业的发展，人力资源管理部门中首先应该被重视的模块，应该是档案管理和招聘。在企业的经营进入正轨以后，培训和员工关系的协调应该被提上日程。然而，直到这个时候为止，企业是不需要什么绩效管理的，简单的目标管理或者是业务提成就已经足够啦！只有当企业的发展进入了一个新的瓶颈期之后，模糊管理所导致的越位和缺位现象已经在企业中大量出现并且开始影响了企业的运做的时候，企业才需要进行制度化和规范化的改革，逐步建立人力资源管理制度，把之前的目标管理和考勤都纳入到新的考核体系中，根据定性评价和定量评价相结合的原则，形成绩效管理。

　　在一次面试中，面试官问我："你是国外留学回来的，人力资源管理专业的，你懂得几种绩效管理的方法？"我说，我只懂得一种绩效管理的方法，那就是有效的绩效管理。无论是KPI还是360度考核，他们的核心关键词在我来看，只有一个，那就是"有效".我所认为的绩效管理，它应该是一种导向工具。这在我看来，也是它与传统的"目标管理"的重要区别之一（附1）。在绩效管理系统中，它可以通过对考核点和考核点参数的设定向员工传达一种信息：什么是企业希望员工做的，在工作中，哪些问题是需要注意的。并且，由于定性考核和多角度考核的存在，会使得员工注意，在工作中，重要的不仅仅是工作的结果，方式、方法和态度也是同样重要的。在一个成熟和完善的绩效管理体系中，仅仅通过对考核点参数的调整就能够适应企业内部和外部的多种变化，实现柔性管理，在环境变化后依然保持考核的有效性，并同时保持企业对员工的吸引力。另外，通过绩效管理目标的设定，可以实现企业文化的着陆，从而实现人力资源管理在企业文化方面的目标。

　　然而，绩效管理在拥有诸多的优点的同时，它的缺点也是同样突出的。首先，绩效管理系统的建设是一个复杂和严谨的过程，虽然，我们可以根据现行的目标管理和考勤等数据，再综合人际评价，从而简单的建立起绩效管理系统，然后在运做中不断的完善。在绩效管理的雏形形成之后，人力资源管理部门需要在各级人员的配合下核定各个工作岗位的考核点，并根据重要性分别赋予不同的参数，之后结合企业文化的目标设定360度考核的内容。在这个建设过程中，各岗位人员的配合是绩效管理工作的第一个难点。

　　其次，在系统成型之后，需要企业从上到下实行强力的推行。这个推行的过程势必会增加各个岗位的工作量，甚至由于考核标准的改变会损害部分人的既得利益，从而引发抵触情绪。因此，推行过程中的绝对授权以及对推行所引起的混乱和阵痛的忍耐是绩效管理的第二个难点。

　　在系统建立之后，如何考察系统的有效性就是绩效管理的第三个难点了。而这，也是整个绩效管理系统工作的关键点。如上文所说，绩效管理是引导员工的工具。如何考察这个工具是否能够正确的引导员工行为呢？或者说，各个参数的设定是不是合理呢？我所能想到的最简单的办法，就是利用计量经济学的方法（附2），建立多个回归分析模型，从而进行一一的检验。

　　首先，划定样本范围，譬如，1年。利用12个月的绩效管理结果来进行模型分析。

　　第二，确定检验的目标。首要的检验目标，当然是企业目标与员工考核情况的吻合度。为了检验这个目标，可以建立每一级员工与他们的直接领导的考核结果的回归分析模型，层层递进，一直到顶级，企业目标的实现与高层管理者的考核结果。所建立的模型中，如果有不能实现高度正相关的线性关系的，那么就证明该级别绩效管理体系需要修改，甚至重新设计。

　　次一级的检验目标，应当是考核点和对应的参数的设定与企业目标的吻合度。在这个检验中，建立每一级员工的各个考核点的完成情况与他们的直接领导的总体考核结果的回归分析模型，同样也是层层递进。根据模型的结果，同样应当把不能实现高度正相关的线性关系的绩效管理体系进行修改。即使是呈现高度正相关的线性关系的模型也要进行调整，将其中与上级总体考核结果不相关，甚至负相关的考核点剔除，并且调整各个考核点的参数。

　　最后，在系统的研究和讨论后，推行调整过的绩效管理系统，并重新收集样本，进行再一次的检验。实际上，绩效管理系统的运行过程，就是在它不断的自我检验和调整中实现的。

　　附1：图1.绩效管理与目标管理的异同。

　　管理方法 相同点 不同点 优点 缺点

　　绩效管理 期初确定企业目标后，逐级划分下一级目标，期末根据既定目标对员工进行定期考核，以奖励或惩罚作为激励的手段。 不仅以最终目标的实现程度作为考核依据，同时亦考核员工在工作中的方式、方法和态度。 通过多个考核点以及各个考核点不同参数的设定，实现引导员工工作的目的，从而使员工的思路与组织思路保持一致，并且在工作过程中能够体现出组织文化。另外，通过对考核点参数的修改即可适应内部和外部的变化，保持系统的生命力。 具有相对漫长的建立和完善的过程，推广的阻力较大，实施成本高。参数的设定有很大的主观性。

　　目标管理 以最终目标的实现程度作为考核依据，通常只要求达到目标而不考虑完成目标的手段和方法。 便于实行和考核，推广的成本低，将组织目标与个人目标挂钩，从而更好的实现组织目标。客观性强，具有较高的效率。 对于员工完成目标的手段缺乏约束力，应对内部和外部变化的手段单一。

　　附2：常用的回归分析工具：EVIEWS、SPSS、STATA.另外，TSP是以前比较流行的工具，但是因为它是DOS版的，所以现在基本上用的不多了。