手机版|
二维码|
在人力资源如火如荼的知识经济时代，如何构建科学的绩效管理体系拉动企业人力资源管理的水平是一个世界性的课题，众多的管理专家为之绞尽脑汁，不计其数的管理实践家为之前仆后继。在传统绩效考核向现代绩效管理的转变历程中，我们既看到了希望的曙光，也品味到了失望后的心酸。当庞大的PDCA绩效循环系统刚搭建起来的时候，我们为之欢欣鼓舞；而当PDCA循环完毕后我们发现自己又回到原点的时候，我们就变成了泄气的皮球。
那么，绩效管理沿着同样的轨道循环，为什么知名跨国公司能够越转越兴旺，而我们却越转越没信心呢？其根源在于，成功公司的绩效PDCA轨道本身是螺旋上升和快速旋转的，而我们的绩效轨道却是静止不动或想转但转动不起来的，所以我们只能回到原点。至于转不动的原因，归结起来，大致有以下四个：
从连续性来看：角色定位不清晰，PDCA循环轨道漏洞百出
由绩效计划（Plan）、绩效实施（Do）、绩效评估（Check）、绩效反馈（Action）构成的PDCA循环是绩效管理区别于传统绩效考核的重要标志。可以肯定地说，要发挥绩效管理的威力，首先必须构建一个连接顺畅的PDCA循环轨道。进一步说，PDCA轨道的搭建过程，其实就是企业高层领导、人力资源专家、部门经理、员工四个利益相关体澄清自身职责的过程，当然也是一个角色磨合过程。成功的绩效管理，必有正确的职责定位与融洽的角色互动。
在我们的意识中，很多人一直根深蒂固地认为绩效管理就是填表打分，根本不知道绩效管理的目的是为组织成员搭建一个共同努力的平台，从而拉动企业整体绩效水平提升的。认识的偏差导致我们构建起来的PDCA轨道是块状分割、互不搭接的。我们知道，不连贯的轨道是不可能循环上升的，最多只能是个平面建筑物。让企业绩效沿着这种漏洞百出的平面轨道循环，要么掉进陷阱，要么侥幸循环完毕回到原点。
从方向性来看：缺乏战略指引，PDCA循环轨道转动方向不明确
要让员工的大脑兴奋点绕着企业绩效这条轴线旋转，那么相对于员工的能力来说，企业绩效必须有一定的牵引力，也就是企业要有明确的战略与合理的策略。然而事实上，我国很多企业（尤其是中小企业）是缺乏战略规划的。可以说，相当一部分企业采用的仍然是“脚踩一块西瓜皮，滑到哪里算哪里”的管理模式，当然更谈不到基于企业战略的个人绩效目标分解。
在现实中，很多企业希望能借助于时髦的考核工具来弥补战略缺失问题，这是极其错误的，也是“中国式”绩效管理的一大误区。要知道，考核方法只是为企业战略的实现提供一套管理工具，而不能解决企业绩效的方向问题。在看不清绩效轨道转动方向的日子里，员工只能看上司的脸色行事，东一头、西一头地乱撞。这样的企业往往表面看起来轰轰烈烈，其实，在无法形成全员合力的情况下，员工干的越起劲，资源内耗的越多。
从适配性来看：与业务流程不匹配，脱轨现象严重
我们在绩效管理中存在的一个致命问题，就是缺乏对绩效管理模式与企业自身业务流程适配性的研究，往往是生搬硬套地拿来就用，很少考虑自身的文化背景、管理基础、人员素质、战略需要等制约因素。管理之道在于能够引起被管理者的共鸣，而管理方式本身并没有绝对的先进与落后之分，只是在不同的环境中会有适用与不适用的分别。同理，绩效管理的PDCA循环只有与业务流程的PDCA循环对接起来，才能起到通过循环改善企业绩效的作用。
不幸的是，我们的绩效管理与业务运作是分别交由人力资源部门与业务部门各自为政地开展的，绩效PDCA与业务PDCA是沿各自不同的轨道、以不同的速率循环的。在与业务流程脱轨的情况下，绩效管理只能蜕变为漫无目的地填表打分。毫无疑问，这不仅不会促进业绩的提升，相反会白白浪费业务人员的宝贵时间，激起员工的不满情绪。
从动力源来看：激励措施不到位，PDCA轨道缺乏旋转动力
在员工忠诚度滑坡之风愈演愈烈的今天，制定富有竞争力的薪酬激励体系是企业留才的重要举措。从本质上来说，员工的工作努力是朝着有利于个体成长的方向自愿支出的，不是由企业根据战略需要而可以任意支取的。在没有暴力干预的情况下，工资与工作努力基本上是对等的。对于知识型员工来说，即使对其严加看管，也很难摘取出可观的剩余价值来。
在视人力为成本而非资源或资本的管理思想指引下，很多企业所谓的绩效考核说白了就是想方设法扣员工的工资，而缺乏针对性的激励强化措施。要知道，顺着螺旋上升的PDCA轨道循环是需要足够动力的，在员工感觉动力不足甚至疲惫不堪的情况下，他们很可能选择改道前进或另谋高就，这样，原本应当发挥积极作用的PDCA循环体系就蜕变成了形象工程。
综上所述，PDCA循环与企业绩效的提升不是必然的对应关系，要拉动企业绩效上升，必须在PDCA的连续性、方向性、适配性上下功夫，另外还应不遗余力地寻找能促使PDCA快速循环的动力之源。
