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绩效考评作为人力资源管理的一种重要手段，已被越来越多的企业所采用，但是从实际运作来看，结果不理想的占多数，有的流于形式，有的甚至产生了副作用，造成企业内人际关系紧张。笔者认为，只要加深对员工绩效考评工作的认识，并掌握系统考评的方法和程序，运作中的一些问题才能迎刃而解。
一、进行员工绩效考评的目的
长期以来，人力资源管理领域的研究者们一直都将绩效考评作为一种衡量技术来对待，认为进行绩效考评的目标就在于准确有效地对单个员工的工作绩效加以衡量，这种观点容易忽视一些影响绩效管理过程的重要因素。相反，如果从组织的角度而不是从衡量的角度来认识绩效考评的目的，我们会得到全新的启迪。借助组织中的绩效管理模型能帮助认识理解这个问题，拓宽我们的思路，避免陷入偏狭的误区。
组织中的绩效管理模型
从模型中我们可以看到，员工必须具备某些特定的个人特征（技能、能力等），同时采取系列的正确行为，然后才能取得某些成果。而为了获得竞争优势，员工的个人特征、行为及其结果又必须与公司或组织的战略密切联系起来。同时还必须考虑工作环境中的一些制约因素。该模型还揭示出无论对什么工作或哪一家公司，有效的绩效管理都能够尽可能精确地对绩效标准的这种水平进行衡量，能够通过绩效标准与公司内部和外部的客户需求联系起来而发挥一种战略职能，还应根据环境约束所产生的影响而调整绩效管理系统的过程。
因此，绩效考评的主要目的应该有三个：战略目的、管理目的以及开发目的。
战略目的。首要的也是最重要的目的之一，绩效管理应当将员工的工作活动与组织的目标联系起来，从而使员工为了实现公司的目标最大限度地展现这一目标所必须的一些特征、一些行为以及创造出一些结果。
管理目的。绩效评价信息是组织或公司在各项管理决策中都要使用到的，有时甚至作为一项管理决策的重要依据，比如薪酬管理、晋升、合同续订、对员工个人绩效的承认等等。应当说在现代的企业管理中占有重要的地位。
开发目的。绩效考评的第三个目的是对员工进行进一步的开发，以使员工能够有效地完成工作或走向较高的层次。当员工的工作完成情况没有达到他们应当达到的水平时，绩效管理就应寻求改善他们的绩效，信息反馈中就要指出员工所存在的弱点和不足。从理想的角度来说，在反馈员工绩效不佳的同时，还要帮助员工找出导致绩效不佳的原因所在，比如技能缺陷、环境或文化障碍等。从而使得员工的素质不断提高，企业就会获得人力资源的优势进而赢得竞争优势，这是人力资源管理活动中进行绩效考评的真正意义所在。
二、建立规范的员工绩效考评体系
绩效考评的科学性、公正性和有效性是通过一定的程序即规范的考评体系来保证的，在运筹绩效考评体系的时候，要根据本公司的实际情况，本着公平、公正的考评原则。大体可分为三个阶段：一是准备阶段。主要工作是建立组织机构、组建各级考评小组。二是实施阶段。主要工作是选择考评内容，确定指标体系，建立必要的支持平台，集中进行全面考评等。三是反馈总结完善阶段。主要工作是考评结果信度和效度的鉴定，考评信息的反馈。同时对员工绩效考评工作进行全面的总结，不断完善考评体系，使之步入良性的循环。
三、考评机构的设置和人员的选定
机构设置和考评人员的选定是开展考评工作的前提和保证。由不同的组织机构领导的不同的考评人员会产生截然不同的考评结果。因此正确选定考评人员，科学设置组织机构是至关重要的。在设置组织机构时，企业的主要领导一定要给予充分的重视和必要的支持，并担任考评委员会的主要职务，总体监督、协调考评工作，从组织领导上提供保证。
机构设置一般有四种形式可选择：
（1）常设性考评机构；
（2）临时性考评机构；
（3）弹性考评机构；
（4）综合考评机构。
应结合企业的实际加以选择确定。通常选择（1）和（4）的形式，即常设考评机构和综合考评机构。前者具有权威性、稳定性和连续性的特点；后者是高层次、跨系统的考评机构，具有范围广、信息多的特点。
选定考评人员时，由于其从事的是关于员工整体绩效评价的综合性焦点问题，所以一定要注意几个方面的问题。
一是要具有代表性和广泛性，考评小组成员要有各层次员工，这样才能全方位、全视角地对员工绩效进行评价，评价结果也更具客观性和代表性。据最新调查，在《财富》排出的全球100家大公司中，超过90％的公司在员工开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。
二是选定的考评人员应具备较高的素质、责任感和敬业精神，在群体中具有较高的认可度。
三是要经过一定的专门培训，熟悉基本业务。
四、确定考评内容和指标体系
确定考评内容要坚持德才兼备的原则。具体为：
考德，即考评对象的思想品德和修养；
考能，即考评对象的业务能力和管理水平；
考勤，即考评对象的出勤率、工作态度和敬业精神；
考绩，即考评对象的工作业绩和工作效率；
考学，即考评对象钻研与接受新理论、新知识和新方法的能力。
综合起来是从决策效能、用人效能、办事效能、时间效能等方面进行考评。
考评指标体系是对员工绩效高低、优劣进行评价的准则，它的确定关系到员工的努力方向和目标。因此，确定具备完整性、协调性、比例性和可操作性的考评指标体系是至关重要的。公正、合理的考评指标体系应具备以下几个特征：
效度，也称“内容效度”，是指考评本身所能达到期望目标的程度有多大。
信度，是指绩效结果的一致性程度。信度的一种重要类型是评价者信度。比如两个人对同一名员工的工作绩效所作出的评价结果是一样的（或接近的），那么该绩效考评体系就有了评价者的信度。
可接受性，指运用绩效考评体系双方的人是否能够接受它。这对于一个考评体系的运作效果相当重要。许多精心设计的绩效考评体系具有极高的信度与效度，但由于使用者与使用对象双方都拒绝接受，再好的体系也只能被束之高阁，不能得到有效的运用。
明确性，是指绩效考评体系在多大程度上能够为员工提供一种明确的指导，告诉对他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望的要求。
五、掌握常用的绩效考评方法
不同的企业，不同的部门，不同的工作场所采用的衡量绩效的方法是多种多样的。通常使用的方法有：比较法、特性法、行为法和结果法。之后又细分为图评价尺度法、混合标准尺度法等11种衍生方法。尽管方法很多，最常用并且最有效的有三种，这三种方法是人力资源管理者所应该或者说必须掌握的。
一是图评价尺度法。这是在特性法中最常用的绩效评价方法。如下表中显示了某有机合成厂考评中层管理人员时所采用的图评价尺度法的例子。
下列绩效要素对大多职位都是非常重要的，请你对要素评价，并将相应分数圈起来。
正如上表所显示的，在一张清单上所举的每一项特性都被根据一个五分（或其他的分数）评价尺度
进行等级评价。
二是行为法。它是一种工作所必须显示出来的行为进行肯定的绩效考评方法，多使用在日常绩效跟踪考评当中，是一种非常有效的方法。第一，它可以将公司的战略与执行这种战略所必需的某些特定的行为类型联系在一起。第二，它能够向员工提供关于公司对于他们的绩效期望的特定指导以及信息反馈。第三，大多数行为法的技术都依赖深度的工作分析，因此被界定出来以及被衡量的行为都是有效的。第四，由于使用这一系统的人也参与该系统的开发和设计，因此，其可接受性通常也很高。最后，由于要对评价者进行系统的培训，因此这些技术也是相当可靠的。
三是目标管理法。无论在私营部门还是在公共部门都被广泛使用着。它要求有确定具体的、有一定难度的、客观的目标。在我们的企业中相当于不同管理层的KPI指标。它使用的目标通常不是由管理层单方面确定的，而是由上下共同制定的，它是管理者在整个评价期间通过提供客观反馈的方式来监控员工达到目标的进展过程。这一方法，在多数公司内已被广泛使用。
六、正确反馈员工的绩效考评信息
当一个考评周期结束后，要及时将绩效考评信息反馈给员工，从而帮助他们纠正自己的不足。在绩效信息反馈时要掌握一定的技巧。
一是要尽可能为绩效讨论提供一种好的环境，把信息反馈的紧张气氛转变为开诚布公的对话。
二是通过赞扬肯定员工的有效业绩。人们通常认为，绩效反馈的焦点应当集中在找出员工绩效存在的问题上。然而事实却并非如此。考评信息反馈的目的是提供准确的绩效反馈，这其中既包括查找不良绩效，同时也包括对有效业绩的认可。赞扬员工的有效业绩会有助于强化员工的相应行为。此外，也表明管理者不仅仅是在寻找员工绩效的不足，从而增加绩效反馈的可信程度。
三是将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上。在进行负面反馈时需要做非常重要的一件事是，要避免对员工作为一个人而存在的价值提出疑问。
四是尽量少批评。尊重员工的意见，切忌居高临下的反馈态势。
