绩效：要评估，更要管理！

　　一次，一位朋友向我发牢骚，他为公司成功策划并组织实施了一个项目，但没想到季度兑现奖并不比“悠哉悠哉”的员工多多少，大伙儿“一码齐”；每月填的月度考核表上提出的培训需求也如泥牛入海。这种“考而不核，核不据考”的现象令本来心劲儿特足的他很苦恼。

　　相信这种情况在许多企业并不陌生。公司每次绩效评估过后，人心惶惶，评估差的不高兴，说是无根无据，不公平！“他评什么比我多，多我好，我没少干啊！”；评估好的也不高兴，“我的血汗、辛苦换来的啊，你看某某，他做什么了？不知道为什么也能被评为优秀，怎么搞得吗？！”

　　公司内顿时风言风语，员工立刻士气低落，牢骚满腹的。越级投诉的，相互指责的，提出离职的，消极怠工的……公司在地震。

　　人力资源经理呢，即使考核方案经过精心准备设计，最后，还是出力不讨好，甚至泥菩萨过河——自身难保。所有这一切，似乎都是绩效评估惹的祸。

　　更为严重的是，本来宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。比如：公司为了奖励员工多拉业务，根据业绩提升幅度相应提高奖励幅度，有的员工或小组为了个人或小团队的利益，就把本来能这个月或这个季度完成的业务放到下一个月或下一个季度，这对个人来说既得到了奖励又得到奖金，可谓名利双收。对企业来说，本来想通过奖励工作业绩突出的个人，以鼓舞其他的人，但是，如果奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人，这样的奖励只能鼓舞公司的员工都去投机取巧，做表面文章，对公司绩效却没有什么好处，反而有不好的影响。

　　绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，通过提高员工工作效率来提升公司绩效，在实现企业经营目标的同时，提高员工工作积极性，提升员工的满意度、忠诚度，最终达到企业和个人发展的“双赢”。可是，绩效考核不做不行，做了又不行，员工似乎“患均不患贫”，而你“不均”他又“患贫”，总之，结果总是大家都不满意，问题到底出在哪儿？考核的目的是什么？是只为秋收后分家析产而做的评估呢？还是为提高公司绩效的系统管理？

　　如果只是为秋收后分家析产而做的评估，这样的管理工作又能否对公司的效益产生绩效呢？或者说能否最大化公司的绩效？每天或经常登记数据，费心费力的提取评估再分配的凭证，最后把员工分成三六九等，不听取大家的意见，也不管大家意见如何，反正公司要把部分所得分出去，最后结果是：好心没好报，这别说了，公司存在的问题是否解决了？员工的工作积极性是否提高了？是不是对公司更忠诚了？是否为这样认真的管理行为提升了公司的绩效呢？

　　绩效考核的人性观是“人之初，性本懒”，考核就是“鞭策”之鞭。但人的积极性和创造性不是被强迫和控制出来的，人需要被信任、授权、激励，如果企业没有给员工这些，员工对工作就没有积极性，对企业就没有忠诚，企业就要为此付出成本。

　　因此，想单纯的通过绩效评估来“鞭策”员工，提升公司绩效的非人性做法应该让位了。我们所处的社会越来越强调以人为本了，员工的素质越来越高，越来越注重自己的所处的地位和应有的自尊，片面强调绩效评估的做法不灵了，还是让我们来进行“绩效管理”。与绩效考核不同的是，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标，是一种系统的管理。

　　下面是绩效评估与绩效管理的具体不同之处：

　　通过上面的比较，我们对绩效管理有更清晰的认识：

　　1．绩效管理不是用来评级和发奖金的，更不是监视员工，而是通过评估发现、认识、解决当前存在的问题，扬长避短，进一步改进公司绩效；

　　2．绩效管理是管理和开发人的过程。在绩效管理中，管理者既要通过沟通和教练来提高员工的“资质”——知识和技能，这是“冰山”露出水面的部分；还有态度、个性、人格、内驱力、社会动机等这些水面下的部分。同时，要通过考核、奖励、处罚等手段引导、培育、推进公司管理。

　　3．企业要想真正解决因评估带来的负作用，必须进行系统的绩效管理；

　　绩效，要评估，更要管理！