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自从绩效考核管理体系被引进，国内企业似乎找到了提升企业绩效的灵丹妙药，纷纷大张旗鼓地开展绩效考核，大有“绩效一日不提升、考核一日不停止”的势头。然而，很多实施绩效考核的企业绩效的提升并不明显，甚至有的企业因为导入绩效考核的方式不妥而引发管理变革危机。
影响绩效的两大因素
实际上，企业的绩效是浮在海面的冰山，而影响企业绩效的很多因素则隐藏在水面之下，要想从根本上提升绩效，需要分析一下影响绩效的关键因素。
影响企业绩效的因素可以分为工作体系和员工体系两大方面。工作体系包括经营管理机制和工作环境，这些因素相当于绩效的硬件系统，虽然对绩效的影响较大，但相对稳定，也是较容易进行调整的。而企业绩效问题的难点在于员工体系方面，相当于绩效的软件系统，不管是员工不胜任还是员工不努力，都与每个员工个体相关，随时存在于企业的每个角落，如果没有良好的管理机制，这些低绩效的员工就会成为影响企业绩效的酵母迅速扩散。而且，从根本上来讲，企业的工作体系也是受员工体系所影响，不管是经营机制、组织机构、流程制度，还是设备条件、材料信息，都与相关的员工有非常密切的关系，一个不称职的车间人员，设备也会经常处于不良状态，一个不称职的管理人员，很难设计出良好的经营管理系统。
由此看来，能否有效解决员工的不胜任和不努力问题，成为改进员工绩效的关键所在，高绩效的企业不是因为有一套科学合理的绩效考核机制，而是因为这些企业拥有积极进取奋发向上的管理团队和员工队伍。
要想有效解决员工的不胜任问题，除了在人才引进时严格筛选，更多要依靠企业的培训体系，新员工是否胜任是相对的，从长期来看员工是否称职才是管理者所要关注的。员工不努力可能会与企业的激励机制相关，但是更多时候员工是否认同公司的价值观和文化理念已成为员工是否努力工作的关键因素。很多管理者可能都在思考这个问题：员工进入一个企业，他所创造的价值与进入另一家公司为什么会有不同？这往往与员工是否适应企业文化有很大的关系，所以企业应该通过培训向员工传递公司倡导的价值观和文化理念，帮助员工认识和接受企业的价值观和文化理念。
培训对提升绩效的重要性已被越来越多的企业认可。美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出：68%的管理者认为，由于培训不够而导致的低水平技能正在破坏企业的竞争力，53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。
培训的迷思
尽管培训对于企业提升绩效如此重要，国内企业的培训现状却令人担忧。据调查，国内92%的企业没有完善的培训体系，在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但很多企业又承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。
是什么因素导致企业对培训工作没有足够的重视呢？很多企业的经营者存在以下几个困惑。
培训迷思一：留不住培训对象。
培训对于公司来讲是一笔投入，但是最早从这笔投入中获得益处的是企业的员工。如果受训以后的员工可以继续为企业服务，企业就可以从这些员工的身上获得相应的回报。如果员工受训后离开企业，那么就意味着企业不能获得预期回报，而且经过培训后的员工往往容易成为竞争对手的猎物，企业在这些员工身上的培训也就成为他们跳槽到竞争对手时的嫁衣。
培训迷思二：不领情的培训激励。
在很多企业经营者看来，公司组织员工培训是为这些员工创造学习机会，是对这些员工的一种精神上的激励。但事实上员工并不这么认为，很多员工在接到培训通知之后通常以工作太忙为借口而“逃课”，或者当成是一次工作中的休憩。
培训迷思三：看不见的培训价值。
企业花钱做培训肯定希望能获得预期效果，但是事实不容乐观。前不久，一项关于人才培训现状的问卷调查显示，在1282位被访人群中，45%的人认为学习的时候有收获，但具体工作时收效甚微，感觉“学有所得、非常有益”的人仅占38.07%，还有16.93%的人觉得“学着一套、用着一套”。有些人认为很多培训项目存在欺骗愚弄性质，而公司也没有切实把握好课程内容的选择，导致供需不匹配，既浪费金钱也荒废宝贵时间。
有了这些迷思，培训对于企业提升绩效的重要价值就无法被企业看到，在培训方面的投入就分外谨慎了。一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示：员工培训投资经费只有工资总额的2.2%，远低于发达国家10%~15%的水平。
培训体系主要包括培训需求分析、执行培训和培训效果评估三个环节。很多企业的培训无法取得预期效果，往往是在这三个环节中忽略了培训和绩效的关系。要摆脱这些烦恼，就要建立基于绩效提升的培训管理体系。在这个体系下，培训不再是隔山打牛，而是切切实实帮助企业提升绩效，不管是培训需求分析、培训内容执行还是培训效果评估都是紧紧围绕着提升企业绩效展开。
对症下药：基于绩效的培训需求分析
传统的培训需求分析评价是20世纪60年代McGehee＆Thayer等人提出的一种通过组织分析、任务分析和人员分析等手段，系统评价确定培训目标、培训内容及其相互关系的需求评估方法，这种评估确实很完整，也能确保培训的有效性，它的问题是一方面需求评估的工作量及难度、成本极高，不利于普及需求评估，另一方面也不利于充分揭示绩效问题。
在分析企业具体的需求时，首先是发掘出公司为实现业务目标而必须要做到的理想岗位绩效，然后是构建绩效模型，即公司为实现当前和未来战略目标而必须表现出来的绩效行为描述的总和。在此基础上，通过科学的评估手段分析员工现有技能水平与绩效模型（理想绩效行为）的差距，再根据差距分析模型原理确认出可能存在的培训需求。然后对从事不同工作岗位的员工的差异性能力进行评估，从而得出各员工的培训需求，再进行归纳总结，形成培训计划。考虑培训成本，将同一类或相近需求的员工集中训练，有多项能力提升需求的员工由公司组织参加完相应的一系列培训，然后进行员工回任后的表现评估。
自力更生：基于绩效的内部培训方案
国内许多企业往往倾向于实行培训外包，却有意无意地忽视了内部培训资源力量的发挥。培训外包可以借助社会资源来实现培训计划，但是通过组建内部培训师队伍来开展培训成为很多高绩效企业的普遍做法。
培训项目的灵魂是其效果，也就是培训能不能改善员工的态度和行为，并最终提高其工作绩效。外部培训讲师虽然具有良好的培训技能，但是在业务知识和技能包括培训的内容方面，其针对性、适用性则明显不如内部培训讲师。另外，外部培训师在培训内容、培训方式上大都千篇一律，即使事前做了培训调查，其培训的内容也基本上是一种笼统抽象的说教，从而导致他们的培训效果和培训效益不让人满意。而这恰好正是内部培训师能够很容易克服的地方。
结果导向：基于绩效的培训效果评估
培训效果的评估是培训的最后一个环节，但由于员工的复杂性，以及培训效果的滞后性，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难。所以，培训效果评估也是培训系统中最难实现的一个环节。目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型，将培训效果分为四个递进的层次———反应、知识、行为、效果。至今，它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。
基于绩效的培训效果评估专注于最后一个层次，也是培训效果评估的关键所在。绩效评价法主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高，绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体系中，要有受训者培训前的绩效记录。在培训结束三个月或半年后，对受训者再进行绩效考核时，对照以前的绩效记录，企业就可以明确地看出培训效果。企业有了这个评估结果又可以进一步优化培训管理体系：无法实现绩效目标的员工将要求继续接受相关培训，无法实现绩效目标的培训课程将会被停止。
在基于绩效提升的培训管理体系下，培训不是一份额外的投入，企业就不需要反复衡量培训是否值得；培训不是一种福利，绩效无法达到要求的员工将自觉加入培训以防止自己被组织所抛弃；培训不是学历和职业资格教育，不再成为员工跳槽时的一份嫁衣。当培训和绩效提升紧紧交融在一起，当培训成为企业绩效改进的重要环节，我们就不再为绩效难题而发愁，而是坚信企业的绩效是可以通过培训得到全面提升。
