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内容摘要：绩效考核是改善国有企业效益的重要途径之一，当前国有企业绩效考核存在不少问题，导致国有企业绩效考核不佳的原因是多方面的，必须从重视绩效考核、建立科学绩效制度等方面来解决国有企业绩效考核问题，未来国有企业绩效考核将朝更加良性合理方向发展。
关键词：国有企业绩效考核问题原因对策趋势
引言
绩效考核在作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。国有企业改革与发展过程中，存在不少问题，企业效益不尽人意，不少学者从多方面寻找原因，并提出解决问题的对策。但笔者认为国有企业的问题关键在人，管理好人是改善国有企业效益的最重要途径，因此必须研究如何妥善管理国有企业员工，绩效考核是国有企业进行有效管理员工主要途径之一，当前多数国企绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略相脱节，绩效考核时间僵化，各级管理者和员工的参与度不够，考核缺乏量化、明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务，绩效评价不现实，未形成有效的反馈机制等等，使整个国有企业绩效考核体系形同虚设，员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标，甚至还导致不少人才流失。为解决这个问题，本文从目前国有企业绩效考核存在主要问题进行分析和探讨，试图提出适合于我国国有企业的绩效考核有效的方法和途径。
1国有企业与绩效考核的基本定义
本文所指的国有企业是指国家或者国家授权的部门所有或直接、间接控股的经济实体，包括全民所有制企业、国有独资公司、国家控股的有限责任公司和股份有限公司等多种组织形式。关于绩效的定义有多种，一般指员工通过努力所取得的工作结果，包括工作效率、行为，及此行为对组织战略目标实现的影响程度。绩效管理是指一系列以员工为中心的干预活动，目标是充分开发和利用每个员工的价值来达到改善组织绩效，实现组织战略目标的管理活动。绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。”绩效考核也称绩效评价，对员工现任职务状况的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价，是组织绩效管理循环中的一个重要环节，不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。
2当前国有企业绩效考核存在主要误区
我国国有企业实施绩效考核制度已经多年，真正通过绩效考核达到预期目的的企业较少，绩效考核实施过程存在不少问题：首先，绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。当前约有75.90%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。其次，员工对绩效考核工作的不理解。绩效考核总是力不从心，员工存在较多的抵触情绪，不少人认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策。第三，可量化所占指标比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少国有企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化“绩与效”简略带过。第四，考核主观性太强。有些国企把考核简单为：“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，才能让员工心服口服，大部分企业还没有制定出准确标准，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响。第五，考核周期设置不合理。目前多数国有企业是一年进行一次考核，实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核。第六，考核关系不够合理，目前多数国有企业采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面，如考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。第七，对考核结果不重视，考核结束后，没有进行有效的反馈，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的人力物力，结果不了了之。
3导致国有企业绩效考核问题的主要原因
国有企业绩效考核问题的原因是多方面的：首先，领导不重视。部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单应付了事。他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意执行绩效考核政策。第二，对绩效考核的作用理解不深。相当部分的企业将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而不是着眼于未来，使企业通过绩效考核，全面地提高员工素质，使企业生生不息。第三，现行的考核方法不科学。如采用主观裁决法，考核者的个人偏见严重影响考核结果。同时由于被考核者之间的个人差异（比如年龄、性别等个人方面的差异），也会影响到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作绩效，缺乏客观、公正。第四，考核过程缺乏公开。我国大部分企业由于受长期的封闭式的管理制度的影响，缺少与一般员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨，因而员工根本不知道考核过程及主管对他的考核评语是什么，更不晓得如何改进工作。第五，考核指标设计不够科学。绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低。国有企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，绩效考核的管理观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。第八，考核结果难以有效地与薪酬挂钩。薪酬不是考核的最终目的，但也应有一定的联系，目前不少国有企业薪酬管理基本上是一种无序的薪酬定位和平均主义的薪酬支付政策。
4解决问题的对策
如何走出国有企业在绩效考核的困境，使绩效考核真正有效，需要从以下几方面着手：
4.1树立科学绩效观
绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为，绩效考核还是奖励的合理依据。当前，国企一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，除非企业的领导层能坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。
4.2建立科学考核制度
科学的绩效考核制度：首先，需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。
4.3提高员工对绩效考核支持度
绩效考核不同于我国企业界传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想。任何制度都代表一种文化、要求或规则，而接受一种新的文化比接受一种新的商品要困难得多。因此，国有企业应该设法利用各种不同的渠道、机会，持续地宣传这项制度，通过不停地宣传提高员工认同度。
4.4做好相关人员的培训工作
绩效考核制度虽然只是一套书面制度，但是在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等，这些都需要培训。因此，必须切实抓好这方面的培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘国企中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。
4.5及时反馈提高员工绩效
企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：确定绩效计划（衡量标准）、执行、考核与反馈。其中，绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行；讨论则需通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。
4.6绩效考核与薪酬有效联系机制
领导者应当充分发挥国有企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想，通过考核使国企的管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬（浮动薪酬、奖金和年薪）作为浮动薪酬，配以“等差图表法”和“强制选择法”等方法，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。
5未来发展的展望
从近几年国有企业绩效考核制度应用与发展历程看，可以预测未来国有企业将更加重视绩效考核，主要趋势表现可能如下：第一，更加关注团队绩效与个体绩效有机结合，现代企业对团队合作贡献要求越来越高；第二，让员工有效参与绩效考核指标设定。现代考核从指标的确立到过程的互动切磋、结果的共同评议，考核者与被考核者始终是平等互利的，被考核者参与了考核的全过程，在考核过程中，能力得到提升，个体受到尊重，对考核制度认同度就会提高；第三，设立更加灵活的考核周期，主要针对不同企业特别是一些科技型企业需要将考核周期灵活化，有利于正确评价员工；第四，绩效考核更趋个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、同系统下的不同企业，在绩效考核不能千篇一律。企业绩效考核与企业其他方向联系更加紧密，如与企业的战略、人力资源政策、规划、人力资源基础、员工晋升、薪酬、招聘、培训、激励、职业生涯规划、企业现状、整体素质等诸多环节联系更多更紧，企业要调整，就必须是全方位的，否则，无法真正收到实效。第五，考核目的更多为了提升员工的能力和企业的绩效；第六，更加注重企业阶段性绩效考核与企业长期可持续发展相结合。企业绩效管理是一个动态的系统工程，必须充分考虑来自企业系统内外的各种可控制的子系统的动态变化，设计企业的绩效管理体系。
总之，国有企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进国有企业不断发展。
