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民营企业特别是上规模的民营企业对先进的管理理念都比较推崇，大多数企业都引进了这些概念，但由于企业的人员素质及民营企业在管理机制上所独有的特性，使得这些先进的管理理念很少能很好地存活，最终不免陷入自然终止的命运，作为业界所推崇的绩效管理也是如此。纵观国内企业，绩效管理做得比较好的都是些跨国公司或管理比较规范的股份制公司，而那些私有性质较明显、管理相对不规范的公司实施绩效管理多是赶时髦的一时激动之举，大多都会沦落为无为问津的地步，详细说来民营企业实施绩效管理主要有以下障碍：
1．对绩效管理实施目的不明确，不清楚要通过这个管理工具想得到什么，核心思想与目的不明确。大多数企业的老板都希望通过绩效管理达到客观评价工作业绩、保证公司各项目标实现的目的，但这些工作都需要有一定的基础工作，如规范的管理制度、科学的决策机制等，单单靠绩效管理是无法达到这些目的的。绩效管理要结合企业实际发展需要而设定，不能超越企业实际所处的阶段而盲目追求不切合实际的目标。
2．高层观念不一致，中层经理执行中又没有将其任务合理地分解，中层缺乏压力也就直接导致对下属的宽容放纵，使考评流于形式。
3．公司目标与个人关系不大，工作业绩与利益关系不大，公司没有给员工以稳定感、安全感、荣誉感。
4．绩效考评的前提是要有一个可衡量的标准，但很多时候企业都缺少这个标准，做到哪里算哪里，无法科学地评判工作质量的好坏，只能凭老板感觉作判断，并且一些中层经理、高级工程师业务素质一般，无法给下属确立明确的工作方向与工作目标，下属解决不了的问题，他们同样也是束手无策。
5．绩效管理只是一项管理工具，要以一定水准的管理素质为前提，它同其它工作评价工具一样，都是因人而异、因环境而异的，所以，在目前不是工具本身的问题，而是民营企业管理素质偏低影响了绩效考评工具效应的发挥。
6．管理职能缺位。大多数企业都是将绩效管理职能交由从各部门抽调的人员组成的推行组织来实施，而这些组织成员又常常是些非专业的人员，他们自己都还没有完全理解绩效管理的实质，自然也就无法承担推行重任，所以就往往成为一场闹剧，看似热闹非凡，实则收效甚微，况且这些组织既无设计薪酬、奖金制度与激励制度的参与权力又无人力资源政策方面的参与权，但这是与绩效考评紧密联系的，使每月的考核沦为只是填填表、打打分、发发奖金。
7．考评结果没有被充分应用是导致人们对考评不以为然的直接原因。考评是促进工具，只有与加薪、晋升、轮岗、培训、淘汰等挂钩才能让人们看到希望，但事实相反，因为管理上的不规范，没有建立正常的评价机制，对人的评价都是来自老板十分感性的认识上，从而使考核结果与老板的感性评价不一致，导致与员工切身利益相关的事项也很少与考评联系起来，考评沦落为无人愿意接触的烫手山芋。
8．目标方面。主要是大部分人对公司/部门/个人的目标不太清楚，并且在考核指标体系方面存在：未能有效地将部门目标推进到员工个体；指标设定方面存在一刀切的现象，没有充分根据实际情况进行设计；职能部门缺乏有效的考核指标使考核指标体系不完整。
9．绩效反馈与沟通方面。主要是绩效反馈乏力，大多数是非正式的反馈与沟通，而且没有明确的改进方向及措施，这与业务水平及组织职能与流程都有关系。
10．业绩和激励驱动乏力。由于民营企业的管理制度不规范、且没有正常的评价机制，使人们的工作不全是以业绩为导向的，没有形成以业绩为驱动力的良性发展模式，大多数人都把功夫花在如何与老板搞好关系上了，业绩自然就退至二线了。在激励杠杆上，大多数民营企业目前的激励杠杆尚未发挥明显作用，虽然目的是为了激励，但给员工的感觉却不是这样，说明目的与手段不统一。
11．绩效效果管理方面。大多数民营企业的绩效效果不佳，没有明确的管理目标，效果无法准确衡量。
12．人员管控方面。大多数企业的人力资源管理没有与绩效管理结合起来，没有形成公认的人才评价机制及人才选拔机制，对人员素质的提升没有起到很好的推动作用。
要想成功实施绩效管理就必须重视以下工作：
1．完善考评标准。在工作分析的基础上完善岗位考评模式，建立各大系列考评体系；
2．丰富考评的方式。年薪制人员可引入不定期或定期述职报告、问责制等方式进行工作评定及约束（以目标责任制考核为基础），不纳入员工月度绩效考评中，对于述职报告被评定为不合格的人员应坚决予以处理。对长期存在的得不到很好解决的问题应以问责的形式督促其在限定的时间内解决，否则，以述职不合格处理。
3．充分利用考评结果。可结合文化宣传的手段加大考评的影响力度，使员工有荣誉感、成就感及归属感，真正地将任免、职务升降、调薪、培训等与考评结合起来。
4．重视绩效沟通。绩效沟通是绩效考评的重要环节，但企业实践现状并不理想，原因是部分主管人员认为那样做太浪费时间，又起不到作用。问题还是没有找到沟通的方法，应就绩效沟通进行培训并使之制度化。
