企业“绩效考核”的思考

　　绩效管理是当今企业管理学者、企业管理人员谈论的热门话题，很多企业在积极探索、运用、完善绩效管理这一先进的企业管理方式。　　

　　过去，很多企业在考核中对管理结果有强硬的指标，往往只认结果，而忽视了管理过程，导致指标完成了，而结果不是最合理、最好的，并且很多是以牺牲品牌、透支声誉而得来的短期高指标。也有很多企业对过程管理很重视，制定了管理制度和办法，但由于内容太繁杂，且基本都是面上文章，与被考核对象实际没能很好地贴近和对接往往也是流于形式，落不到实处，管理效果不好。　　

　　科学的绩效管理考核体系，既注重过程也重视结果考核。考核具体，针对性强，与考核对象的工作过程、收入结果直接发生关系。指标应量化，看得见、摸得着，好操作。

　　笔者认为绩效考核工作中应注意如下几点：　　

　　考核指标制定由业务线路相关人员编制，要有鲜明的针对性，根据各工种，岗位的性质、工艺要求、岗位责任，明确指标。　　

　　指标尽可能量化，具体、直观，便于操作。　　

　　考核指标不易太多，要简明，只要管用，有说服力，直接反应工作成效，所占比例量要大一些。　　

　　考核指标筛选、指标制定后，要交被考核对象了解、优选，最好是吸收一部分工作人员直接参与考核指标制定。　　

　　将各业务线路编制的考核方案，由各基地公司组织实施，各业务主管考核其下属人员，公司主管考核各业务主管。　　

　　将考核方案组织被考核人员学习，深入了解考核方案中的各项指标，逐渐形成习惯。

　　做好考核方案实施跟踪，了解考核情况，掌握考核指标针对性和有效性，反馈考核信息，及时修正考核指标，逐步完善，趋各合理。　　

　　考核指标与被考核者的一部分工资挂钩，真正落实干好干差结果是不一样，收益是不同。宜采取渐次推进的方式，开始每月考评一次，指标较成熟后，可以每季度考评一次。考评时，可吸收基本员工中的优秀分子参与，使考评工作更贴近基层，真正使考评起到实效，达到绩效考评与薪酬收入多寡的目的。