绩效考核“主观评价”的陷阱

　　主观评价的陷阱

　　管理教科书介绍的绩效考核方法主要有七种：图尺度法、交替排序法、配对比较法、强制分配法、关键事件法、行为锚定法、目标管理法。但这七种方法都无法摆脱上司主管由于自身利益、情感和偏好的原因带来的主观偏见影响。

　　一、教科书方法的通病

　　对于绩效考核的方法，一般管理类教科书尤其是MBA教科书都有专门的介绍。但所介绍的方法都有一个共同的特点，就是由员工的上司主管来进行量化计分，即由上司主管通过量表主观评分来完成对下属员工绩效考核评价工作。并且认为，这是天经地义的，考核就是上司对下属员工的工作情况进行评价，这种评价也不存在上司主观评价偏见的不良影响。

　　之所以如此，有两个方面的原因。

　　一是美国文化的影响。这些教科书其原始蓝本来自于美国管理学界的实践和探索，美国的文化在其上打下了深深的烙印。个人英雄主义的价值观是美国文化的核心内容，它在这些绩效考核方法中都有体现。或许当初发明设计这些绩效考核方法的人仅仅想到对下属员工工作绩效的评价要操作简单，并且还假定能成为上司主管的人一定比做下属的人更优秀，所以没有感觉到上司主管在绩效评分中会存在个人主观偏见的不良影响，更没有意识到这种主观偏见会有什么大的危害。

　　而这种假定在美国社会具有普遍性。美国作为一个移民国家，进入美国的移民没有盘根错节的关系网络，因而也不看重这种关系的价值。对他人的评价主要是个人英雄主义的标准——能力和成就，因而庸人爬到能人头上的事很难得逞。但在东方社会，尤其在中国，对家族亲情等社会关系的重视简直到了无以复加的地步。各种各样的社会关系联络组织，同学会、同乡会，五花八门。这种重视社会关系的文化大大削减了对个人英雄的认同，从而使建立在个人英雄主义基础上的上司主管主导的绩效考核方法很难在中国这种文化背景下取得满意的效果。

　　二是老板对下属员工的工作绩效进行评价标准的惟一性。老板对下属员工进行绩效评价，仅仅依据员工对老板所追求事业所做贡献的大小进行评价。老板不是作为一个中间管理人员来实施员工绩效考核，贡献直接是对老板个人事业的贡献，不会发生评价不客观的偏心问题。在小作坊式的小企业，一个老板直接面对三十五个员工，中间没有管理层次，这种绩效考核当然可达到最佳效果。不仅投入低，花费少，操作也简单。

　　教科书方法实际上是以这种现实为基础的。教科书方法的形成大多在20世纪上半叶，现实也大体如此。在现在美国的企业管理中，有人开始感到员工绩效考核的公正性和客观性成了一个问题。原因在于现在的普遍事实是企业规模变大，不可能由老板一人面对所有下属员工，并非老板的中间管理人员不会仅仅依据对老板事业贡献大小来对其下属进行绩效考核评价，而是把他自己的主观偏见——利益、情感和偏好，也加进了评价中。

　　二、图尺度法的主观评价局限

　　图尺度法，是西方企业运用最广泛的一种绩效考核方法，也是教科书重点介绍的方法之一。它强调把员工的绩效考核内容分成多个考核要素，每个要素设置一个从好到差的变化图尺，绩效成绩从高到低有一个得分排列。这种得分排列一般分为五等，用O，V，G，I，U，N六个字母分别表示。

　　■ O，杰出——在所考核要素覆盖的氖方面的表现都十分突出，并且明显地比其他人优异。

　　■ V，很好——工作绩效的大多数方面明显超出职责标准要求，工作是高质量的，并在整个考核期间内都是如此。

　　■ G，好——这是一种称职的和可以接受的工作绩效水平，达到了工作绩效标准要求。

　　■ I，需要改进——在绩效的某一方面存在一定缺点，需要履职人努力加以改进。

　　■ U，不仅人满意——工作绩效水平总起来说是无法让人接受的，必须立即加以改进，绩效考评得分在这一水平上的员工至少是不能增加工资。

　　■ N，不作评价——没有可供评价的依据，或者因为履职时间太短而无法作出评价。

　　在六种状态中，由上司主管根据其主观判断来选择其中一个作为下属员工在所评价方面的绩效得分。下属员工绩效得分多少，完全由上司主管的主观意向决定。

　　上司主管如果不是自己的老板，作为人在评价中存在的三种局限性也都不可避免地会发挥作用，进而影响对下属员工绩效评价的客观公正性。这六种状态的界定本身是主观的，没有一个客观的标准和依据，这就为上司主管的主观偏见发挥作用留下了余地。

　　三、交替排序法的主观评价局限　　

　　交替排序法，是根据绩效考评要素，将员工从绩效最好到最差进行交替排序，最后根据序列值来计算得分的一种考评方法。这种方法的倡导者认为，在一般情况下，从员工中挑选出最好的和最差的，要比对他们绝对的绩效的好坏差异进行评分评价要容易得多。因此，这种方法在西方企业员工绩效评价中运用得也很广泛。

　　但谁是最好，谁是最差，仍完全由上司主管凭其主观判断来选定，这为上司主管凭主观臆断评价也留下了空间。主管面对的是具体的个人，他个人的利益、情感和偏好不可能不搀杂到这种优劣评价中去。

　　四、配对比较法的主观评价局限

　　配对比较法是对交替排序法的一种改进，由交替排序法的多对象比较，改为员工一对一的单至象比较。其要点是将每一位员工按照所设定的评价要素，分别与所有其他员工进行一对一比较，把比较的结果用“+”（好于）和“—”（差于）标明，以确定谁好一些、谁差一些。最后将每位员工得到的“+”个数相加，计算得分以评定绩效的优劣。

　　这种方法只是把比较的范围由大到小做了改进，但比较判断的人仍是上司主管，所以上司主管仍像在图尺度法中一样，无法摆脱自己主观偏见对下属员工绩效考核评价的主导作用。　　

　　五、强制分布法的主观评价局限

　　强制分布法是事先确定一个绩效最好、较好、一般、没有达到要求和很低五种等级的比例分布，然后把所要评价的员工分别列入这不同的等级中。

　　在这里，谁最好、谁较好、谁很差，仍是完全由上司主管凭自己的主观臆断来评判。

　　六、关键事件法的主观评价局限

　　关键事件法强调由上司主管将每一位下属员工在工作中所表现出来的非同寻常的行为或事故，包括良好行为和不良行为都记录下来，然后根据对下属员工在考评期内的表现期望，对照所记录的下属员工的行为关键事件来评价，以确定绩效得分。

　　这种方法似乎要客观得多，是用员工自己的行为来界定员工的绩效。但员工的绩效是从多个方面表现出来的，因而在现实中不可能每一个方面都恰好有这样一个典型事件可以说明其绩效水平。并且用一个事件说明一个人在整个考评时段的绩效表现，本身就是以偏概全。为了突破这个局限，就又不得不给上司主管留下凭他的主观臆断进行评价的权力。这本身是从前门赶走了上司的主观偏见，却又不得不从后门把它放了进来。

　　七、行为锚定法的主观评价局限

　　行为锚定法是通过关键事件来界定绩效等级评价的一种量表评价方法。其要点是将特别优良或特别低劣的绩效的叙述界定加以等级性量化，将描述性关键事件和图尺度法的量化等级评价法结合起来，实施绩效评价。

　　这种方法似乎结合了关键事件法和图量表法的优点，但是仍然没有解决上司主管的主观偏见问题，因为二者的局限性也都在这里得到了延续。

　　八、目标管理法的主观评价局限

　　仅就评价的角度来看，目标管理应该说是可以彻底摆脱上司主管的主观偏见作用的方法。它是用员工的工作目标来衡量员工的工作实绩，标准是用明确的量化指标界定的，员工的工作实绩也对应要求用同一量化指标来评价，因而使上司主管的主观偏见发挥作用的余地大大受到了限制。这似乎是一种很理想的绩效评价方法。

　　但是，下属员工的目标确定却是通过一对一地谈判，由上而下地进行分解完成的。这种谈判分解在操作上又为上司主管的主观偏见作用打开了缺口。因为在工作目标的确定上，上司主管与其下属员工进行一对一的谈判时，往往会因为与具体对象的关系差别而确立不同水平的目标，而工作目标的高低本身又会直接影响到其绩效得分的好坏。相对于下属员工什么样的工作目标是最恰当的，这既有下属员工的谈判技巧问题，也有上司主管的主观判断问题。这就使这种绩效评价方法仅仅把上司主管主观偏见的作用点转移了，由评价结果转移到了评价依据标准上，最终仍未能摆脱上司主管的主观偏见陷阱。

　　九、如何才能突破上司主管的主观偏见局限

　　在上司主管主导的下属员工绩效考核的框架中，仅仅考虑考核评价方法问题是没有用的。因为把员工的绩效评价权力完全交付给他的上司主管，上司主管总有办法把他个人的利益、情感和偏好加进去，致使下属员工的绩效考核无法真正实现公正、客观。

　　假设我们改变一个思路，不是简单地对下属员工的绩效进行评价，而是确定一定绩效标准之后让履职人——下属员工自己评价，上司根据下属员工履职的实际参照绩效标准进行考核，即考证审核。请注意，这里强调的是考核，不是考评。虽是一字之差，但内涵完全不同。考评是把员工绩效评价的权力直接交给考评人，而考核则只是交给了考核人一个考证审核的权力，使他既不能脱离考核的依据标准，也不能脱离员工的绩效实际，使之只能对二者之间有无误差进行一些核查工作。尤其是把下属员工的绩效考核评价权力交给了下属员工本人，上司主管也就只能通过依据标准和绩效实际，相对于下属员工自己的评价进行审核，这就可以最大限度地消除上司主管的主观偏见作用。

　　但仍有一个问题会发生，这就是上司主管与下属员工由于正向的利益关系，或者情感关系，或者偏好原因，会使上司主管认同他下属员工的不适当高评价。不过在这里已把主观偏见的作用减少了一半，上司主管无法再压低他不喜欢的、有利益冲突的下属员工的绩效得分了。这另外一半的问题，可通过健全监督机制来解决。比如，要求将下属员工绩效的自我评价和上司主管的审核明确地在工作场所对履职人的所有同事、下属公开亮出来，并赋予每个员工越级通报评价不实信息的权力，让上司的上司出面予以纠正，这就可以最大限度地保证绩效考核的公正、公平、客观、准确、全面这十个字的标准的实现了。只要有这样公开亮出的程序，有无同事或下属反馈信息，都可大大降低不实的虚假高评价。这一程序会对人的心理施加压力，让任何刻意作假的人感到心里不安。