中国企业平衡计分卡引入存在的误区

　　平衡计分卡与目标管理（MBO）、关键业绩指标考核（KPI）、利益相关者计分卡理论交锋是否意味着它们水火不融？平衡计分卡到底适合不适合中国企业？为什么会有一些关于平衡计分卡引进失败的案例？是平衡计分卡水土不服？还是其操作性不强？要问答这些问题，我们还是从中国企业平衡计分卡引入存在的认识上误区来谈起。

　　误区一、盲目崇拜，平衡计分卡是无所不能的管理工具

　　盲目崇拜西方的管理理论，认为国外原创的平衡计分卡操作步骤是神圣不可改变的，甚至把平衡计分卡当成无所不能的管理工具是众多中国企业在其认识上的第一个误区。而事实上，任何一个管理工具都没有可以放之四海皆准的操作步骤，它也不能替代你企业管理的全部。

　　平衡计分卡的功能在于它是一个战略管理的工具：它以战略为核心，通过其与流程与组织、经营计划与财务预算、人力资源的链接，将战略执行的“责任机制”层层地分解以实现战略的落地。但是我们也应当清醒地认识到：平衡计分卡并不能替代战略、流程、组织、经营计划与财务预算、人力资源管理等企业的管理系统，相反平衡计分卡的实施与推进还需要其它管理系统的支持。同时任何一个管理理论在操作上都有其假设的前提，作为从西方引进的BSC，在操作方法上对于中国企业而言并非是完全完美、一成不变的。我们在为中国企业提供管理咨询服务中，将平衡计分卡与目标管理、KPI考核、利益相关者、能力素质模型管理的理论进行整合，引导中国企业根据自己的特点来调整计分卡的操作步骤。　

　　误区二、平衡计分卡不适合于中国国情

　　过度强调中国企业特殊性，认为计分卡肯定不适合自己的企业是认识中的第二个误区。多年的管理咨询的经验告诉我一个道理：世界上没有不适合的管理理论，只有不适合的操作步骤与方法。

　　近年来部分管理咨询公司通过与国外的BSC机构加盟、合作，自称某某国外权威的分支机构，而操作的咨询项目却脱离国情“屡战屡败”，中国的企业家不应当受其误导。管理技术本身就是实践科学，在管理的问题上“从来就没有什么权威，咨询项目才是验证顾问的最佳说明书”。平衡计分卡不能仅仅是所谓理念的掌握，不是盲目照搬所谓的原创，它更不是掏钱加盟一个国外的计分卡分支机构就能成功操作项目。给中国企业提供管理咨询，应当理性地去看待平衡计分卡对中国国情的适应性，既不要盲目崇拜，也不要盲目排斥。应当博采众家之长，将各种战略、绩效管理的方法与平衡计分卡相融合，整合出一套适合的中国国情的操作方法、步骤与工具。

　　误区三、平衡计分卡太复杂，难以操作

　　认为平衡计分卡操作起来太复杂，难以操作是对平衡计分卡认识中的第三个误区。象牙塔内的研究者必须擅长将原本简单的管理问题复杂化，而管理咨询顾问则必须擅长将原本复杂的东西简单化，而培训大师则应擅长理念的教育，他们可以不擅长管理的实操，但是却有着调动课堂气氛的能力。

　　在平衡计分卡设计过程中，优秀的管理咨询顾问应当可以根据企业的特点，尤其是该企业的管理基础平台实际状态对计分卡可能支持的程度，来适度地调整其操作的复杂性的。有时我们甚至还可以对于部分的功能进行删除，从而降低其操作的难度。因此平衡计分卡并不是一个什么复杂的，难以操作的管理工具。关键在于设计它的人是否精通它操作步骤，是否具备变通的能力与经验，是否能根据你企业的特点来调整它。　

　　误区四、平衡计分卡就是分了四个维度的KPI考核

　　我在与众多企业沟通的过程中发现，有相当一部分人将平衡计分卡与KPI考核等同起来了，他们认为计分卡只不过是分了四个维度的KPI考核。这实际上也是平衡计分卡认识中的误区之一。

　　KPI考核（Key Performance Indicator, KPI）的精髓，就在于它也提出了企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。从战略实施的维度来看，这些最主要的问题成为该企业战略实施的关键驱动要素。KPI就要求根据关键驱动要素有针对地设计考核指标。和平衡计分卡一样，KPI考核的要求企业将注意力放在在绩效指标与企业战略的挂钩上。正是这样的一些共同点，使得很多企业的经理人对计分卡的理解上出现了疑问：既然KPI考核强调考核指标对公司战略的承接性，那么KPI考核是否就是平衡计分卡？KPI考核指标内也有众多的关于财务与非财务指标，这是不是类似于平衡计分卡的四个或者更多的维度呢？答案是否定的！平衡计分卡最大的特点在于它的平衡！即财务与非财务的平衡、短期与长期的平衡、前置与滞后的平衡、内部与外部的平衡。这种平衡的作用来源于计分卡上的各个指标是相互支持、相互依赖的，它们不是一堆毫无逻辑关系的KPI，而是一个因果关系的链条，存在着一种互相依附的依存关系。

　　误区五、买一个国外软件，平衡计分卡引进就万事大吉

　　近年来，随着平衡计分卡理论在中国的传播，中国的管理咨询业出现了一些以代理国外平衡计分卡软件业务为主的咨询公司。与中国企业接触过程中，他们过度地夸大平衡计分卡软件的作用，导致很多中国企业将平衡计分卡的导入简单地理解为操作软件的导入。

　　事实上将国外的计分卡软件拿到中国企业里面来套用是十分不负责任的一种表现。首先平衡计分卡并非仅仅是软件那么简单，软件作为实现管理的一个工具，其主要的作用在于提高了计分卡日常报表、数据或其它信息日常传递的速度与人工成本，除此以外它并不能替代什么；其次，不同国家的企业，甚至同一国家的不同企业，都有着不同的成长背景与现实的管理基础。脱离了这种成长背景与管理基础的任何管理系统的导入，都将无法在你的企业中得到根植。因此，平衡计分卡的引进应当是在对你企业深度了解与剖析基础上全面设计，而不是所谓局部微调式的软件直接套用的神话。脱离了这一点，再神奇的所谓平衡计分卡软件只能是一个没有用的东西，毫无使用价值。平衡计分卡引入的主要价值本身不是软件神话，而是前端的与你企业特点保持高度协同的计分卡管理体系的设计。

　　误区六、我公司没有战略，因此我们无法用平衡计分卡

　　在和一些中国企业领导人交谈中，他们和我说这样的话：“BSC是战略管理的工具，可是我们公司没有战略，我们怎么用它？”。而事实上这是对战略管理的一个错误性的认识，任何一个企业都有着自己的战略，只是其表现形式不同而已。关于这一点，著名战略学家迈克尔.波特(Michael E.Porter )在在个人专著《竞争战略》一书中就指出了战略管理两种不同的表现形式：“在一个产业中，参加竞争的每一个公司都有其显式的或隐式的竞争战略。这一战略可能在计划过程中以显式提出，或者可能通过公司各职能部门的活动以隐式演进……”

　　目前，很多中国企业大都采取隐式的战略管理模式，很大一部分企业没有对自己的未来发展自觉地进行规划，这种企业的最大特点就是企业战略存在于老总的头脑之中，并依靠个人的魅力来进行管理，我们将这种战略管理的模式称为“隐式战略”管理，但并意味着这个企业“没有战略”。我们在中国推进管理咨询项目时，往往通过平衡计分卡引入的契机，引导这些企业的高层对战略进行自觉性的思考，将原来隐藏在他们大脑中的战略显现化并进行自觉地管理。因此，世界不存在没有战略的企业，也更不存在因为没有战略而无法使用平衡计分卡的企业。