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在大多数企业，绩效考核就像看牙医一样盛行。你可能会想，如果废除它，经理和雇员都会集体长舒一口气。但如果这样，激励、绩效工资差异，甚至绩效本身又将出现什么情况？绩效考核的本意，不就是推动、传达这些东西吗？
这个争论已经在人力资源界和高层主管圈子里悄然进行多年。一方面，企业有强烈的动机想要彻底取消评审。由于实在太畏惧和厌恶这些评审，人们对其采取拖延、糊弄、掩饰等手段，而且通常将其看作需要渡过的难关，而非切实可用的工具。此外，批评人士还言之凿凿地指出：评审并未实现其声称的目的，只是有效地挫伤了员工的士气和积极性。
另一方面，就是那些挥之不去的担忧。如果不要求经理提供反馈，他们可能干脆就不做任何反馈。员工的工作动力和个人发展会因此受挫。绩效将会下滑。公司就失去了加薪的依据，在必须解雇员工时，也没有了书面记录作为自我辩解的理由。
如何解决呢？有些公司真的取消了年度评审。但走出这一步并不容易。对于“究竟是什么产生高绩效”这个问题，经理人必须改变一些基本的假定；而企业也要在从反馈到薪酬的各个方面，以不同的方式处理员工的问题。
反对评审的理由
如果绩效考核不是那么困难重重的话，就不会有这个问题了。部分问题在于，评审双方都不喜欢这个过程，因此想方设法操纵或逃避它。但即使在最好情况下，评审也不一定能实现目标。试看批评人士的几则反对理由：
● 经理无法准确评估员工绩效。
人人都能分得出真正的明星或超级懒鬼。但是有多少经理能准确评判10名或20名直接下属的绩效呢？他们中大多数人居于中游，并且很可能在现有的工具、培训和工作环境的条件下尽量做好工作。试图给出的个人评分，肯定会受到个性、情绪和选择性记忆的影响。
● 正式评估挫伤，而非激发工作动力。
如果某个绩效考核体系让所有人都获得高分，那么大家会当它是场游戏而不认真对待。为了避免这种虚夸评分，不少企业要求经理以曲线形式评定员工的等级，并依此安排绩效工资的加薪。不过公司遇到了另一个问题：输家可能在态度或绩效方面跟赢家无甚差别，但是在所有人的眼中他们无疑被冠以输家的名头。“在短短30分钟的会议中，［评审］能让一个兴致勃勃、忠心耿耿的员工，变成一个垂头丧气、无关紧要的局外人，并且周末就会去看招聘广告准备跳槽。”汤姆·柯恩斯 (Tom Coens) 与玛丽·詹金斯(Mary Jenkins)在其著作Abolishing Performance Appraisals: Why They Backfire and What to Do Instead(Berrett-Koehler出版社，2000年)中这样写道。
● 评审不会改善公司业绩。
审核考察了个人的工作情况，并(在理论上) 激励他们做得更好。但在绝大多数情况下，提高组织绩效的关键并不在于个人绩效。Total Quality Versus Performance Appraisal, Choose One (Oriel出版社，1992年)一书的作者彼得·斯科尔特斯(Peter R. Scholtes)指出：“大部分问题，因此也就是大多数改进机会，都存在于系统和流程当中，而不在于个人和团体。” 斯科尔特斯曾经带头抨击年度评审。斯科尔特斯的观点反映了爱德华兹·戴明晚期的思想，他认定大多数人都希望做好工作，但其努力受到设计不佳的系统或工作环境的制约。他的结论是什么？修正系统，而非改造员工。绩效评估要根据工作组或业务部的成绩，而非个人付出的努力。
多年来，企业也对评审流程进行过笨拙的修补—— 例如，让员工确立目标并将其作为评审的依据。柯恩斯和詹金斯等批评家对这些改革措施也不以为然。他们问道：如果员工没有实现目标，这是他们的过错呢，还是“他们赖以工作的系统”中某些东西阻碍了他们？就算人们确实完成了书面目标，但他们是否无意中牺牲了其他目标？他们是否盲目坚持6个月或9个月前做出的决定，而不是根据当前需求调适自己的行为？
另选方案：松绑
绩效考核维持至今，是因为人们的希望与绝望交织。尽管几率渺茫，人们还是希望评审能够以某种方式实现自己的目标；同时，以其他方式实现这些目标困难重重，则令人们感到绝望。但是有若干家企业恰恰采取批评人士所建议的办法，就是给绩效考核的种种职能松绑，以各种办法实现想要的结果。这种做法的举例如下：
● 反馈
审核应当提供反馈，让员工能够从错误中学习，并提高自己的长处。目标正确，但手段却有问题。通过评审提供反馈机会，每年只有一两次。反馈是由老板(或人力资源部门)作出，完全针对个人，载入人事档案，并可能跟涨薪直接挂钩。这套体系会刺激员工想方设法地粉饰自己的外在表现，并让好心肠的经理忽略过失。
取消绩效考核的企业以不同的方式解决反馈问题。位于北卡罗莱纳州加里市的软件公司SAS 研究院鼓励各个部门设计自己的反馈程序，但要求员工和经理至少每月开展某些讨论。人力资源项目经理安妮特·霍尔诗说，不给任何人打分，并且除非雇员要求，也不将任何东西记入档案。据威顿圣芳济会服务机构(一家保健与住房服务公司)前任高级副总裁鲍勃·斯特里克兰 (Bob Strickland) 称，威顿公司以“雇员及其工作体系间的工作关系”为主题召开反馈讨论会。斯特里克兰说，讨论会的目的不是评估个人绩效，而是让经理和员工借此机会“发现可改进之处，并规划改进措施”。
● 绩效薪酬
许多公司的绩效考核提供决定涨薪的依据，并以此为契机跟员工讨论涨薪问题。但这并非完美的结合：如果金钱提上了日程，其他一切就变得次要。将考核与薪酬挂钩还有个更严重的问题，那就是二者不一定相关。“如果你以绩效考核结果来决定工资，加薪就会变得困难。”某人力资源专家最近在《全国企业》杂志中指出，“这意味着你的绩效考核结果不可能很出色。”
戴明的信徒以及对绩效考核持批评态度的其他人士，往往批评绩效薪酬本身。因此，取消评审的大部分企业同时也创建了决定涨薪的各种程序。通用汽车公司的动力系统事业部在特定薪资等级内，根据员工的经验确定加薪。有些企业对获取特定新技能的员工给予加薪。SAS 研究院也的确设立了基于绩效的加薪体制，但是薪资流程的处理独立于反馈系统。
● 法律保护
评审结果可提供有关个人绩效的书面记录；在必须解雇员工时，这些记录能够保护企业免遭诉讼，或理论如此。但专家指出，宽泛的绩效考核体系实际上达不到这个目的。评审次数很少，其中使用的语言往往模棱两可。大多数公司的记录都显示出矛盾之处，有经验的律师可以轻而易举地在法庭上挑出这些矛盾。
仅为极少数有着解雇风险的员工设计特殊的评估体系，或许是更好的替代方案。斯科尔特斯青睐的做法，是将绩效考核“作为对工作成就奇差的员工的暂时性干预措施，以消除有关短期绩效要求的种种含糊之处”。
取消绩效考核所造成的问题不仅仅是这些。企业还必须拿出确定升迁候选人的备选方案。它们必须确知雇员的培训需求，并确保鼓励员工充分利用增强技能的机会。上述及其他任务使得取消审核成为棘手的工作。
这样做是否值得？很多企业会认定这不值得。但有些公司可能会发现，取消评审会迫使他们反思自己视为理所当然的管理实践。
他们或许还会发现，这样做会降低人员离职率，原因很简单：经理和员工都喜欢新做法胜过老办法。
