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一直以来，业绩管理中的评估问题始终是管理领域的热点话题。
在中国，“人治”与“法治”的经典辩题更使“评估”带着转变管理观念，建立现代企业管理制度的意味粉墨登场，成为我们本土企业人力资源管理变革的首要议题之一。
从“德、能、勤、绩”到“关键业绩指标(KPI)”再到“平衡计分卡(BSC)”，无论业绩管理的世界潮流是在靠近还是远离评估，而我们则执著地把评估奉为其根本。
可是，实际情况并非尽如人意，“评估”似乎并未给我们的管理者做出投桃报李的回应。
最近一家刚刚做完业绩管理咨询的民营企业战略发展部经理不无感慨地对我说：“对我们而言，业绩评估只是先让经理和员工们先找点管理的感觉，要做到科学，落到实处，恐怕还要有一个不短的过程……”
本土企业业绩评估的４类困境
困境１：没有良好的管理基础
在一个人力资源管理网站上，有一个求助者提出的一组关于业绩管理的问题引发了不少争论。原文如下：
在集团公司中：
1、如何区分及设定营销副总裁及营销总监的考核指标；
2、如何区分及设定采购及营运副总裁及采购总监的考核指标；
3、如何区分及设定营销总监及下属企业销售副总的考核指标；
4、如何设定财务总监的考核指标；它与下属企业的财务经理的考核指标中主要的区别在于哪里；
5、如何设定集团研发总监及下属企业研发经理的考核指标；
6、如何设定行政总监及人力资源总监的考核指标；
7、怎样说服决策层认知到：设计不同的考核指标必须由部门负责人共同参与沟通后制订，以免闭门造车不切实际（纠正目前认为只要集团人力资源中心设定程序及指标就可以的思想）。。。。？
很明显，要回答这样的问题，通常首先是要拿岗位说明书来看一下。虽然笔者不敢断言这位求助者所说的集团公司其组织、岗位设计是否合理，但本土企业职能重叠，因人设岗的现象事实上是比较普遍的。我们大胆地假设上文中的“副总裁”们与“总监”们在职责上没有什么重要的分别，集团与下属企业的职权也没有划定清晰（这是本土企业的常见现象），那么，用常规的业绩评估思路为这些“岗位”，或更确切地说，为这些“人”设定“考核指标”实际上是很难有令人满意的结果的。道理很简单，有些岗位或者没有存在的意义，或者不知道究竟应该做什么，此种情况下的业绩又从何评起呢？
困境２：缺乏评估数据管理能力
确立了一个不错的关键业绩指标(KPI)，却没有能力提供相关的数据来反应该指标的情况，最终不得不放弃，这是确立业绩评估方案时常见的问题。比如对于一部分生产自动化和管理计算机化程度较低的本土生产型企业来说，要统计某个核心零部件的损耗率可能还会在诸如清点废品、形成报表、统计分析等方面面临技术和资源上的障碍，使该指标的数据管理变得相当艰难。而这样的信息对于另外一些企业可能仅仅是计算机屏幕上几个自动生成的数字。
本土企业在关键业绩数据管理上的能力通常都比较薄弱。
相当多的企业在处理基本的财务数据时尚且不能游刃有余，对于其它管理环节上的数据就更难把握了。于是，一套科学合理的关键业绩指标往往因无法统计分析而变得很不实用，而所谓实用的业绩指标往往既不关键，又不科学。
本土企业的财务部门大多还都处于会计部门的地位，在运营控制上并没有发挥太多的作用。而与此相反的是大多数跨国公司都建立了具有相当规模和高度专业性的财务管理部门，其员工渗透在企业经营的各个环节，负责收集、处理、分析关键的业绩数据，为管理决策提供重要的依据。
困境３：找不到好的评估形式
原先国有企业的评估方式通常是上级为下属做评语，后来这种打分模式被套了顶“主观”的帽子而被打入冷宫。
现在比较多的形式，是由人事部门牵头，提出一套大体关乎“德、能、勤、绩”的全方位考核办法，所有部门遵照实施，结果就有了困境１中那个网上求助者提出的问题７。又不知从何时起，360度评估成了一种管理时尚，于是连不容争议的销售额指标都会被拿出来让大家批评。
评来评去，本土企业的业绩评估一直在“客观、公正”的理念下寻求出路，而“科学”或是因为不易做到，或是企业认为“客观、公正”就等于“科学”，所以在实践中也就不怎么受人注目了。
这大概也是为什么360度评估在本土企业颇为流行的原因，因为它至少给人以一种“过程公平”的感觉。
然而，新生代的本土企业人力资源管理者们并不满足于在这两、三种形式里兜圈子，虽然他们可能没有体验一流跨国公司的业绩评估模式（其实很多身在跨国公司的员工也未必真正了解其业绩管理的真谛，因为业绩已不再是一个仅基于个人表现的问题了），但随手拾来的管理书刊和林林总总的研讨会已足够让他们直觉地感到自己所在的企业在业绩评估上的种种问题。
可是，被忽略的往往是业绩评估模式背后的管理基础、管理观念、执行能力等等问题。
于是，一些本土企业转而在业绩评估的表现形式上做文章，比如用平衡计分卡格式存放原有的业绩指标，比如用计算机网络实现在线的360度评估，并希望换一个新瓶子的同时能够把里面的酒也一起换了。
困境４：业绩评估结果难以有效地与薪酬挂钩
散点式的薪酬分布，平缓的薪酬曲线，是本土企业薪酬管理的常见情况，这基本上就意味着一种无序的薪酬定位和平均主义的薪酬支付政策。而本土企业人力资源管理者常常无奈地寄希望于那个还不太“科学、客观、公正”的业绩评估体系与平均主义的薪酬体系之间的脆弱联结能够起到一些奖优罚劣的激励作用。有时在“拉大差距，奖优罚劣”的引导下，本土企业也会采取一些激进的方法，大幅提高浮动薪酬在薪酬总额中的比例，并使之与业绩挂钩。
但通常是拿出一笔额外的开支来增加这个比例，无形中是一种变向的大幅加薪。这在最初确实会起到一定的激励效果，但时间一长，初期的兴奋没有了，评估制度本身的问题却逐渐暴露出来。在金钱和业绩指标之间建立一个函数关系，我们几乎总能找到一些与能力和努力无关的变量，评估的科学永远不能无懈可击。
这里还要特别提一提国有企业。
最近《中国企业家杂志》（2003年第６期）有一则标题为“李毅中、刘明康放弃原企业股权”的报道颇为引人注目。前者原是中国石油化工股份有限公司董事长，在公司2000年上市时关于高管薪酬改革方案中，除工资、奖金外，他还有一项股票增值期权奖励计划；后者则持有中银香港1735200股股票认股权。而现在两人双双调任，虽然都在仕途上有所发展，但上述权益却要一并放弃。再联想到国有企业老总账面工资普遍低于骨干员工，国企老总退位难，以及账面以外的灰色收入问题，我们已经很难把薪酬与业绩挂钩的问题简单地划入一般的人力资源管理问题中去讨论了。国有企业的高管薪酬问题已经被提到国企改革的高度，受到了方方面面的关注，而改革的目的之一则是提高国有企业竞争力，提高企业业绩。而这里的业绩与薪酬的关联方案，既没有太多国际经验可循，更谈不上有什么理论指导。在困境中探索，也许是我们唯一可做的事情。
本土企业在业绩评估上的困境恐怕还不止这些。
要走出困境，也许首先应该了解一下这些困境的实质。
解决问题是一种走出困境的方式，而换一种眼光看问题有时也能有同样的效果。
［１］ ［２］
