绩效考评结束后还要做什么？

　　摘要：

　　本文简要分析说明了在考评结束后人力资源管理者、直线经理、一般员工需要做的一些事项。重点说明以下三方面问题：

　　考评及打分的结束，并不意味着绩效管理的结束；

　　考评管理必须为公司的人才战略提供参考性决策信息和决策依据服务；

　　考评的完善与作用的真正发挥，有赖于全体人员、尤其是直线经理的共同努力。

　　绩效考评打分的结果以及考评的结束，并不意味着绩效管理的结束。实际上，无论是人力资源部人员、直线经理、还是一般员工，无论实行的是月度/季度/年度考评等，在绩效考评结束后，仍有大量的工作需要做，如果绩效考评结束后的工作不能及时跟进，那么前面的工作效果将大打折扣，或者收效甚微，甚至可能起到负面的效果。因此，认清并做好考评结束后的工作，将有助于我们工作的进一步提高，取得更好的绩效管理效果。

　　一、人力资源部还要做什么？

　　在考评结束后，人力资源部需要对考评结果进行统计分析，研究考评结果如何正确运用，同时，对考评系统进行诊断，改进和完善考评系统，为公司的人才战略提供参考性建议。

　　1、考评结果的统计与分析

　　对考评结果的统计分析包括三方面的内容：

　　1） 考评结果的总体分布如何？

　　根据统计规律，公司员工的整体绩效表现一般呈正态分布。也就是说，表现优秀的和表现差的都是少数，多数的人表现为达标。因此，应根据考评结果，分析考评结果分布是否正常？是否都是太高？还是太低？是否能够按照271原则区分？

　　2） 考评的履行情况如何？

　　通过考评意见和结果的收集、整理，分析考评是否得到较好的履行，整个考评的流程如何？是否有绩效面谈？员工是否知道自己的考评结果如何？员工的反应如何？是否有不公正的考评现象？是否存在着考评的误区？是否有申诉的机会和途径等？

　　3） 通过统计分析，发现了哪些问题？

　　统计结果如果分布不正常，那么是哪方面出了问题？是直线经理没有正确理解绩效考评？还是我们公司的考评系统本身就存在着问题？绩效差的员工原因是什么？是没有得到及时的帮助或是技能欠缺？等等。因此，要善于从考评结果中进行分析与总结。

　　2、考评结果的应用分析

　　研究如何更有效地使用绩效考评结果，研究考评结果如何为员工培训、职位异动（晋升、降职、轮岗等）、薪酬调整、员工解聘等服务，为公司的人事决策提供信息来源和决策依据，为公司的人才战略提供参考，这是人力资源部必须要研究的一项重要工作；也是人力资源管理战略性作用的体现。

　　3、考评系统的诊断检查

　　没有完美的绩效管理，都存在需要改进的地方。因此，在考评结束后，人力资源部必须对考评系统进行诊断与检查，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法。

　　在《绩效管理》一书中，著名管理学教授罗伯特?巴克沃先生提出：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、各级主管和员工都融入到绩效管理系统中来”。 (如图1所示)。

　　从上图可以看到，一个完善的绩效管理体系，须具备以下几个构件：

　　1) 设定绩效管理的目标；

　　2) 持续不断的沟通过程；

　　3) 记录员工的绩效表现，形成管理文档；

　　4) 绩效考评；

　　5) 绩效管理体系的诊断和提高；

　　这五个构件即是绩效管理体系的组成部分，又是绩效管理体系的流程。一个完整的绩效管理体系必须同时具备上述五个构件，缺一不可。

　　因此，认为绩效评价就是绩效管理，绩效管理就是绩效评价，认为做了绩效评价就是做了绩效管理，是对绩效管理的一种误解，是没有真正理解绩效管理的真实含义。

　　二、直线经理还要做什么？

　　在绩效管理中，直线管理者是实施绩效管理的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，对绩效管理的实施起着关键性的作用。如果直线管理者没有树立绩效管理的观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，也将大打折扣，流于形式。

　　在考评结束后，直线经理首先要就员工的考评结果进行绩效面谈，并考虑如何有效运用考评的结果，同时，对绩效芾硐低辰?姓锒嫌敕治觥?/P>

　　1、绩效的面谈与反馈

　　在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现。所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高。

　　鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通；在绩效管理过程中，与员工持续沟通与联系，及时发现员工工作中存在的问题，及时纠偏；在考评结束后，与员工的绩效考评结果进行沟通，将员工的绩效考评结果通知员工，并与员工就绩效考评的内容和结果达成一致。

　　绩效反馈要跟本人见面，要让员工知道他哪点不足，今后怎么努力。如果一个员工在公司里并不知道怎么去努力，也不知道自己的努力方向，不知道公司注重的是哪些问题，那么如何保证公司目标的实现。

　　如联想公司就要求部门经理每个季度，必须就绩效考核的结果与每个员工进行不少于40分钟的面谈。如果某一个经理没有在每个季度抽出40分钟的话，那他就是不称职的。

　　需要注意的是，沟通与反馈需持续进行，贯穿于绩效管理的整个过程。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一种良好的职业道德的表现。当然它更是一种管理职责，一个优秀的管理者不仅仅要做好自身的工作，更重要是带领下属一起成长，成就部属，提升自己，为公司提供人才保障。

　　2、考评结果的应用

　　直线经理要研究如何使用考评的结果，如何提供人事决策参考？如何对待考评成绩好的员工，如何对待考评不良的员工。员工表现优秀要给予及时的表扬和鼓励，强化员工的积极表现。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，另外，也是经理未能履行好自身管理职责的表现。

　　3、考评系统的诊断

　　这可能是许多经理比较忽略的一个方面，其实任何一个绩效管理系统都不是最完善的（因为人力资源管理者并不能非常清楚地了解各部门/环节，并且随着管理的不断完善和科技的不断进步，工作内容和环节会有所改变），都需要调整和改善。

　　所以，直线经理必须有针对性对其进行系统的诊断,找出其中存在的问题和不足，加以改善和发展，使绩效管理系统不断保持活力，并主动地为公司战略提供更有价值的参考意见。

　　三、员工还要做什么？

　　绩效考评的结果将直接对员工产生影响，因此，对员工而言，考评结束并不是真正的结束。在考评结束后，员工应主动与经理进行沟通与交流，对考评期的工作进行总结，并对下一步的工作进行展望。

　　1、主动与经理进行沟通与交流

　　有的员工没有认识到沟通的重要性，有的不敢与经理沟通，有的认为沟通是经理的事，自己等着经理叫就是了等等，其实，沟通与交流是双向的事情，不仅仅是经理的职责，也是员工的义务之一。比如，对下属来说，主动汇报工作进度，是一项应尽的义务，只有在汇报了之后，才能说完成了工作，也就是对工作进行主动的沟通。同样，在绩效方面，除了经理要主动外，员工也应该积极参与，就以下几方面的问题主动与经理交流：

　　 我的工作需要改进的地方是什么？

　　 上级对我的期望是什么？

　　 上级和同事对我工作的评价如何？

　　 我需要公司及经理提供哪些方面的支持与帮助？

　　 我的下一步工作任务是什么？

　　 下一步我将如何开展工作？

　　2、考评期工作的总结

　　善于总结才能不断取得进步。在考评期期间，我哪一些工作是做得比较满意的？哪一些是做得比较差的？我是否努力做到最好？我还需要提高哪些技能？我是否敬业开拓，善于发现工作中存在的问题，并以建设性的态度寻求解决办法。假如我们是认真对待工作的，就一定可以思考出一些意见来，并主动把它告诉经理。

　　3、下一步工作思路

　　在了解了自己的绩效结果以及对工作总结的基础上，我下一步的工作任务是什么？我该如何开展工作？从哪些方面提升自己？同时，我应该如何协助他人，发扬团队精神？

　　因此，员工应以绩效考评为手段，通过与经理的沟通，自身的总结以及计划安排，充分发挥自己的主动性和创造性，以获得不断的提升，主动努力地创出更高的绩效。

　　总之，考评是手段而不是目的；考评要为公司的人才战略提供有价值的参考作用；考评系统的完善和作用的真正发挥，有赖于全体员工的共同努力。只有通过全体员工的努力，才能最终创建绩效管理的良性循环，从而确保公司的发展与员工的发展保持同步，公司的成长与员工的成长保持同步，公司的满意与员工的满意保持同步，不断为公司提供更加良好的管理环境和人力资源支持。