绩效管理三问

　　1、什么是绩效和绩效管理？

　　绩：成绩、成果；效：效率。综合起来，绩效就是成果和效率。在企业中，管理者和员工每天都在努力工作；但是，工作的结果怎么样？效率又怎么样？在很多情况下，工作很忙并不意味着能产生好的成果，也并不意味着有高的效率，也就是说“做了，但并没有做到，没有做好”。

　　当前，由于快速变化的市场和技术、激烈的竞争、不断提高的客户需求，企业的经营管理面临巨大的挑战。不仅要求正确的战略选择，还必须快速高效地战略执行。也就是说，组织中的每一个人都必须用正确的方法做正确的事来取得成果和效率，即绩效。绩效管理就是：基于组织的目标和策略，通过绩效计划、绩效指导、绩效评估和反馈，确保每一个员工用正确的方法做正确的事来取得组织所期望的绩效。

　　2、如何确定考核周期？

　　上级对下级的绩效指导是在工作中随时进行的，但正式的绩效考核是在一定的周期内只进行一次。那么，如何确定考核周期？

　　我们可以从多种维度对组织中的职位进行划分，但是组织中的职位最本质的差异应该是：完成职位本质工作所需要的时间跨度的长短。一般来说，完成职位本质工作所需要的时间跨度越长，该职位的工作难度越大，职位的价值也越高。组织首脑需要考虑组织3-5年的战略规划；部门经理需要关注部门的年度规划；项目经理只需考虑跨越几个月的项目计划；项目成员只需关注几天甚至当天的项目任务。一个人与他的职位之间的真正适配，取决于这个职位时间跨度与这个人潜在能力之间的适应程度。同样道理，对职位的考核周期也应当与该职位时间跨度一致。

　　管理者的工作性质是完成工作任务所需的时间跨度较长，影响范围较大，独立性较高，自由度较大，对组织的经营管理负有决策责任。对应这样的特点，对于管理者的绩效管理，应该结果导向，采用KPI量化指标，越到高层考核周期相对越长。《尚书-舜典》有“三载考绩，三考黜陟幽明”之语，也就是说：官员需要三年才能有所成就，因此需要三年后，才能对其进行考核；连续考核三次，九年后就能辨识其昏暗还是智明，然后处罚昏暗者，提拔智明者。如果对管理者，特别是高层管理者的考核周期过于短促，将导致严重后果。某大型国有集团企业，对其市级分公司老总进行年考，一旦当年没有完成任务，立即拿下，导致市级分公司老总为完成当年任务而不择手段，缺乏长期的战略规划和布局，导致公司业务长期徘徊不前。

　　普通员工的工作性质是完成工作任务所需的时间跨度较短，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，影响范围较小。对应这样的特点，对普通员工的绩效管理，应该任务导向，多采用定性评价，量化成分少，越到基层考核周期相对越短（可以月考、周考、日考、现场管理的随时考）。

　　3、是否一定需要强制分布？

　　通用前CEO杰克o韦尔奇提出了“活力曲线” (Vitality Curve)的概念，命令各层管理者每年要将自己管理的员工进行严格的评估和区分，从而产生20%的明星员工（“A”类）， 70%的活力员工（“B”类）以及10%的落后员工（“C”类）。C类员工视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期，逾期无改进者则被解雇。通过坚定不移地“不断裁掉最差的10%的员工”，通用在韦尔奇的近20年治期内市值增长30多倍。

　　“榜样的力量是无穷的”，现在强制排名或者强制分布已经成为绩效考核中理所当然的一个规则。咨询顾问或者专家学者在演讲时振振有词容易，但每位真正实际管理一群员工的管理者在进行强制分布时却的确为难：大家干得都不错，把“C”或者“D”到底给谁？笔者本人也有实际体会。作为项目经理，在季度考核时要将手下的几位兄弟姐妹分出高低，犹豫几天后决定将“C”给一位刚毕业的小姑娘。小姑娘工作积极主动，热情地为大家服务；但毕竟缺乏工作经验，实际绩效不如别人。小姑娘得“C”后，工作积极性受到打击，时时耍小脾气。其他兄弟受不了，纷纷找我要求：“下一季度，我得C，你一定要给她A”。于是，下一季度，虽然小姑娘什么都没干，但我早早地给了她“A”。小姑娘恢复了工作热情，项目组气氛又恢复了融洽，项目工作进展顺利。

　　实事求是地讲，像通用那样坚定不移地“不断裁掉最差的10%的员工”的公司只是少数和另类；毕竟推崇“终生雇佣”的日本企业也成功过。对于大多数企业来说，通过严把招聘关和良好培训来提供员工的整体素质可能是更为稳妥和理智的选择。

　　笔者为某企业提供咨询时，就强制分布与各部门经理进行深入地讨论，最终放弃了强制分布。给每个部门一个奖金盘子（部门奖金盘子受部门绩效影响），由部门经理自行分配。如果在某考核周期，大家干得多差不多，进行平均分配也可以；如果某考核周期，可以分出优劣，则奖优罚劣。