绩效管理如何融入到运营流程中？

　　IBM前CEO郭士纳曾说：“一个企业的管理就是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理”。郭士纳的话有些绝对，但确实道出了绩效管理是企业管理的核心环节。中国企业在绩效管理上做出了艰苦的探索，经历了从绩效考核到绩效管理的认识过程，领导层对绩效管理不可谓不重视，企业上下花的力气不可谓不大，很多公司还请了咨询公司来帮助，但效果并不理想，原因何在？

　　我们可以从国内企业推行绩效管理的历程做一些分析。大致上，我认为中国企业在绩效管理的实践上可以划分为三个阶段，如下图：

　　一、第一阶段：绩效考核

　　过去，企业往往认为绩效管理就是绩效考核。基于朴素的经营管理意识，要各部门定目标，下面干得怎样，到时候得考核，以通过考核传递经营压力，决定奖罚。绩效考核推行到位了，对企业经营确实有很大的推动作用。如一家集团公司每年与下属七家子公司签订经营承包合同，对各公司都确定9项经济指标和按照千分制的考核要求，经营层的收入与这些指标和考核得分相联系。这种机制有效促进了集团目标的达成。

　　但更多的情况是考核流于形式。譬如，很多企业推行绩效考核时，喜欢从个人绩效考核入手。但是管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考坏都无所谓，或者没有依据事实对员工的绩效做出客观评价，考核走形式。而有些企业过分强调考核的作用，考核成为一种威胁的手段，只要考的不好，马上就降一级工资，出现考核当“大棒”现象。部门的考核情况也好不到哪里去。常见的问题包括：公司经营目标没有有效地落实到各责任中心（事业部/子公司/部门）；部门考核指标无法量化，无法衡量；公司直属的各大部门绩效考核结果都很好，但公司整体的经营绩效并不好。

　　二、第二阶段：绩效管理过程

　　当前，大多数公司都认识到绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节，绩效管理是从绩效目标、绩效辅导、绩效考核到绩效反馈及改进的全过程。从重考核到重过程，是一个很大的进步。领导者相信“只要过程把握好了，结果是自然的”，但是理想与现实往往有很大的差距，由于绩效管理没有与企业的日常运营结合起来，产生“两张皮”的现象，绩效管理的过程游离于业务管理的循环之外，走过场的情况也就在所难免，绩效管理没有实质上对业务起到推动作用。

　　一家中型通信企业在推行绩效管理过程中遇到的问题比较典型。该公司的绩效管理已推行了近两年的时间，但效果不尽人意，对经营目标的落实推动不大，造成计划和实际执行脱节，偏差很大。

　　该公司每年9月份开始准备次年的销售预测和销售计划，10月份明确公司下一年的目标总盘子（主要是销售目标和利润目标），并下发制定经营计划的通知。各部门根据公司下达的总盘子结合部门的KPI编制各自的计划，然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。评审会上，大家少不了对汇报部门过去的工作提一大堆问题，汇报部门也会作一番解释甚至辩解。由于部门目标和计划本身的粗放性，加上评审流程和方法所限，大家对计划本身的合理性和可行性并不能提出太多真正有价值的见解，而且评审的重点也集中在如何进行市场渗透、开发什么新产品、制造工艺如何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面。通过两轮评审和修改后，各部门将自己的计划提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营计划宣告下达。同时，财务部门会组织各部门准备经营预算，通常会在经营计划下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标，制定中高层的目标责任书（即绩效合同），然后由总裁代表公司与中高层分别签订，作为绩效考核的依据。

　　接下来，各部门按照下发的计划开展各项工作。公司对统计和报表工作还是很重视的，于是，销售报表、生产周报、服务动态等报告满天飞，各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结，然后上报分发。起初，大家对这些报表报告还挺当回事，久而久之，大家已习以为常，再不会认真去看这些东西。为了落实经营计划，总裁办每个月组织一次经营例会，检查计划的执行情况，并安排下个月的计划。会议上，首先是各部门对自己工作的总结，做得好的地方当然是着力渲染，对未完成的目标和计划则分析原因--基本上是客观环境和上游环节配合、衔接等原因，谈到自己的问题往往就剩下一条--人手不够！于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：现在招人确实很不容易，况且上个月已经进了不少了。这时，财务总监开始强调：今年的销售价格比去年下降了15％，如果不控制人力成本，能不能赢利就很难说了！大家又不可开交地争吵一阵，总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果，赶紧部署一下下个月的任务，最后强调大家的目标是一致的，各部门一定要相互配合，力争完成下个月的目标！

　　人力资源部当然不想让绩效管理流于形式。根据年初制定的目标责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据基础比较薄弱，而且必须依靠各部门报数据，各部门主管似乎很不重视，所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部安排的任务。对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法知道其准确性。有些指标须由相关部门打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未认真填写，有些评价表各项的得分基本上是满分，而且各部门间掌握的标准尺度差别很大。到季度绩效考核的时候，只好将就着给各部门评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反驳的充分理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到人力资源部门，认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈，称自己是在做吃力不讨好的工作。

　　预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和权威性不强，大家根本就没有把预算控制当回事。财务部门独立地进行着预算统计和分析工作，按照总裁的指示，每季度组织一次预算分析会。在预算分析会上，财务部门除了提供一大堆枯燥的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析，提供一些诸如控制销售费用、降低纸张成本之类的建议。会后，一切又恢复原样。

　　很明显，该公司绩效管理的过程并未与运营管理--经营计划、财务预算及控制的循环结合起来。业务部门除了认为公司要考自己以外，并未感觉到绩效管理对自己业务目标的实现有什么帮助，绩效管理的过程缺乏业务部门的真正参与。运营管理和绩效管理的一些基本活动（如报表、报告、总结、例会、数据、考核、核算、分析等）零散而杂乱，没有形成整体。如此，绩效管理还是停留在通过绩效目标和考核传递压力的作用上，绩效管理的过程更多地成为了脱离业务实际的、走过场的形式，对业务目标的实现没有起到实质性的推动作用。

　　三、第三阶段：绩效管理与运营的融合

　　为了使绩效管理的过程运行有效，并对业务起到实质上的推动作用，绩效管理必须要融入到企业日常的运营流程中。具体来说，就是要把绩效管理与经营计划与控制、预算管理紧密结合起来。　绩效管理、经营计划与控制、预算管理不管哪方面来讲，对落实企业经营目标都是非常重要的，它们确实是公司运营的三条管理主线。我们不仅需要把这三条线的工作做细做实，而且要把三者“拧成一股绳”，形成合力。

　　回到前面的案例，那家通信企业尽管也在做经营计划与控制、绩效管理、预算管理，但三者是相互割裂的，没有融合为一个整体。经过进一步调查，发现该企业在运营管理和绩效管理中存在以下问题：

　　1、经营计划制定过程中，对目标和策略的分解不具体、协调不足、沟通不充分；

　　2、各部门缺乏一致的目标，缺乏连带负责的机制；

　　3、人力资源部和财务部缺乏对业务的了解，无法参与业务目标的制定和经营分析中；

　　4、各部门主管对绩效管理和预算管理认识不足；

　　5、数据基础薄弱，缺乏信息系统的支撑，影响绩效反馈的及时性和准确性；

　　6、财务预算与业务计划联系不紧密，权威性不够，预算分析与业务分析脱节；

　　7、缺乏对经营计划、绩效管理和预算管理的日常工作进行统筹领导和协调。

　　当然，该公司在运营管理和绩效管理方面存在的问题肯定还不只这些，而且也不是单一的哪方面的问题，而是一个系统性的问题，涉及方方面面。针对系统性的问题，采用“头痛医头，脚痛医脚”的做法是不能奏效的，而要从整体框架入手，提供系统化的解决方案。正如拉尔夫·基尔曼在《摆脱救急观念》一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。

　　那么，针对绩效管理如何与企业运营融合这一问题，我们可以先构思一个整体框架：

　　以上框架遵循企业运营的基本逻辑过程--计划/预算、执行、检查、反馈修正及行动计划，将绩效管理的过程融入其中。而要将这个框架有效执行，关键要关注以下几个方面。

　　1、 领导者的参与

　　领导者的参与不仅仅是做出承诺和表示支持，或者象征性参加一下有关活动，而是全身心投入到公司的日常运营当中。博西迪和查兰在《执行》一书中指出，很多领导者都把很大的精力投入到所谓的战略当中，把关注点放在了很多智力化甚至哲学化的问题上，却没有对具体的实施给予足够的关注。人们往往只是同意执行一项计划，但随后却没有采取任何具有实质意义的行动。

　　只有领导者真正参与到运营流程中，对运营计划的执行情况和绩效目标的实现情况进行跟踪，才可能带动各部门主管关注运营计划的执行和绩效管理的过程。

　　2、 组织保障

　　绩效管理与运营流程的融合，无疑需要相应的组织机构和职责的支撑。在决策层上，需要建立决策和评审机构，如经营管理委员会，负责审定运营计划和预算，对运营管理中的重大问题进行决策，并对运营计划和绩效计划的执行情况实施例行评审。执行层的主体当然是各部门主管。而相应的管理机构如计划部门、人力资源部门、财务部门则需要明确各自在运营流程中的角色和职责，建立分工协作的关系。

　　除了建立各层面的机构和职责外，还必须解决对经营计划、绩效管理和预算管理的日常工作进行统筹领导和协调的问题，以避免这三个方面的工作陷入各自为政的局面。很多公司通过设立一个高层职位，如首席运营官、运营总监或计划总监等，可以有效地解决这一问题。

　　3、 经营计划和预算的制定

　　经营计划和预算的制定在很多企业只是一个简单的汇总、整理和运算的过程。在一家制药企业，战略规划部负责经营计划和预算的编制工作，财务部协助，各部门按照要求提供相关资料，然后战略规划部和财务部汇总、整理出一套目标体系和表格，经过粗放化的讨论和评审，经营计划和预算的制定工作宣告完成。这种经营计划和预算的质量可想而知。

　　事实上，经营计划和预算的制定不仅是一个艰苦和复杂的过程，而且是一个需要反复沟通、商讨甚至是争吵的过程。各部门目标和策略的分解和协调是其中最复杂也是最关键的工作。这项工作的核心是构筑一个多维度的目标和策略网络，当中包括产品、区域、客户群、事业部/分公司、职能等维度的目标及相应的策略措施。企业通常都有3个以上的维度，有些企业甚至多达6个维度。一家大型IT企业每年为了规划5个维度的目标和策略体系，需要花费3－4个月的时间和30多次的大大小小的会议。

　　4、 基于战略、流程导向的KPI体系

　　一套完整的关键绩效指标（KPI）体系无疑是对运营状况进行监控的前提。无论按照平衡计分卡的框架，还是采用关键成功因素，KPI体系都应该从企业的战略出发，对实现战略目标的路径进行诠释。在日常公司的运营管理中，公司KPI和部门KPI必须根据年度经营目标、计划和重点进行选取和调整。

　　很多企业在设立KPI时，往往按照部门的职责分工来分段设置，这不仅不利于建立对整个流程的负责人机制，而且过于强调部门可控性的KPI只能强化部门的边界，影响部门之间的配合，甚至衍生相互扯皮和推诿的机制。所以，KPI体系还应该体现流程导向，优先采用流程KPI作为部门KPI，不迁就部门的可控性，以牵引部门的协作，建立主动解决问题的机制。

　　5、 经营分析和绩效沟通

　　经营分析和绩效沟通是绩效管理融入运营流程的核心环节。绩效管理强调沟通的过程，而绩效沟通必须以发现问题和改善业务为根本目标，其中基本的手段就是经营分析。

　　经营分析对任何企业来说都是一门综合性的学问，是一个包括一系列方法和工具的系统工程。经营计划和预算、公司和部门KPI、多维度的目标和策略是经营分析的前提和依据。经营分析的内容主要包括业务分析（如市场分析、竞争分析、质量分析、成本分析等）、预算执行分析和人力资源分析。企业往往对业务分析很重视，对预算执行分析比较重视，对人力资源分析则不怎么重视，而事实上，业务问题多半是由于人的问题引起的。所以，我们强调要通过解决人的问题去解决业务问题，对业务活动中的人力资源分析给予充分的关注。然而，由于业务主管的管理素质不够和人力资源管理人员的业务素质欠缺，使得业务管理和人力资源管理无法相互渗透，导致人力资源管理活动中最能给业务带来增值的活动很少得到执行。

　　经营分析应该是伴随着经营计划执行过程中随时进行的。例行的经营分析一般通过经营审核会或经营例会等会议形式进行。

　　6、 绩效管理信息系统

　　绩效管理融入到运营流程中的活动，不管是分析、沟通，还是考核、沟通，都必须以事实和数据为基础，所以建立完整、及时、准确的绩效管理信息系统是至关重要的。

　　在绩效管理信息系统的建设中贯彻“总体规划，分步实施”的原则是非常必要的。总体的规划和方案设计工作必须由业务部门、人力资源部门、财务部门和信息系统部门通力合作来完成。在实施上，一方面要面对现实，按照轻重缓急和可行性的原则，分阶段进行，另一方面就是狠抓基本数据的收集和整理工作。

　　也许有人会说，我们连绩效管理这一过程都做不好，要做到与运营流程的融合岂不更难。其实，任何不能与企业日常运营结合起来的管理体系注定不能取得良好的结果，绩效管理也不例外。我们不能为绩效管理而绩效管理，我们真正要做的是在企业运营流程和业务循环中，系统地贯彻绩效管理的理念、方法和过程，以达到促进业务目标实现和人员发展的目的。