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过去，传统的公司绩效评价体系其理论基础是财务原理，其思想方法也是让企业的经营管理去适应会计原理以及财务权责理论，基本的评价方法一般有；单一会计法、财务报告评估法(三要素法、五要素法等)、责任会计评估法等，无论是那种基本上都是线性的、单一的，而且是滞后的。虽然，传统的绩效评价体系在企业实践中到过很重要的作用，但较难适应新经济形式下企业竞争的要求。
一、传统业绩评估的弊端
在新经济的环境里，仅以财务数据进行的传统绩效评价体系弊端日显。下面我们就宏观和微观两个方面来看看传统的会计方法对企业的业绩进行评价管理的不足：
(1)从宏观角度看：
难以全面对企业行为进行评价
许多对企业管理产生重大影响的非财务因素，难以在财务报告中反映出来，因而难以正确评价企业的全面行为，容易忽略重要的因素。
仅是对过往业绩的总结，缺乏对将来的指导
传统的业绩管理制度是基于历史的会计数据，是对过去的经营业绩的总结与评价，虽对当前和未来有一定的参考和指导，但不能为日常工作及时提供行动指南，无法协调企业当前与长期战略目标。
容易引发短期行为
传统的会计式业绩管理，易使管理层急功近利，引发短期行为。
所以，传统的业绩管理是相对静态的，滞后的。无法动态的、全面的、并随着企业发展对企业的业绩实施评价和指引。
(2)从微观角度看
不同公司的财务数据缺乏可比性
财务数据是根据传统的会计报表数据计算而得的，由于传统的会计报表完全按有关的会计原则来编制，无法按物价水平或通货膨胀程度来调整有关数据，使账面值与实际价值有一定差距。加上不同企业可能选择不同的会计方法，如对存货计价可采用先进先出法和后进先出法等，对所得税可采用应付税款法和纳税影响会计法，使不同公司的财务数据缺乏可比性，这些都严重影响到财务数据对事实的真实反映程度。
容易造成管理人员对财务数据的不当追求与操控
以单纯的财务指标为中心的财务绩效评价体系使得管理人员有强烈的冲动去操纵财务数据，热衷于利润数字的游戏。为了不同的目的，他们将利润指标玩弄于股掌之中，通过随意调整折旧时间、提前或推迟收入的确认、债务重组等来达到预期的目的。如：1995年，深圳某上市公司与某债权人达成重组方案，以其在建的XX大厦产权约人民币0.3亿抵偿所欠1.6亿的债务，确认重组收益1.3亿。重组完成后，该公司又以1.6亿的价格买回该大厦的产权。通过这一番交易，该公司账面上产生了1.3亿的收益和资产。实际上公司并没有实现任何收益。
仅关注财务数据而忽视企业成长的其他因素，对企业未来的发展不利
与此同时，许多管理人员对使用以收益基础的财务数据测评绩效也感到焦虑。以收益为基础的财务数据虽然能反映有关决策的执行成果，但不能很好的预测公司未来。如果经理人员只看重财务数据，沾沾自喜，将可能导致公司的失败。近几年来，我国一些上市公司的业绩报告已证明了这一点，不少公司本来有不错的财务指标，但由于不注意新产品的开发、不注意市场份额的丧失、不注意公司内部技术能力制造水平的提高及领先，使得客户满意程度逐渐恶化，公司走向衰退。今年绩优，明年亏损公司的不断出现，也使得投资者开始摒弃以财务数据为核心的公司绩效评价体系，而越来越看重关系公司是否真正健康的评价方法和牵引公司持续发展的指标体系。
无法传递企业战略
根本上滞后的会计指标，是无法传递基于目标的策略和方法的，也不能清晰的向组织成员明示战略的路径和标识，而恰恰这些又是组织和组织成员困惑和渴望明了的，组织缺乏向着战略方向健康发展的指引，这也是是目前许多企业日见衰败的重要原因。
二、两种成功的新的绩效评价方法
以财务、会计方法为核心的绩效评价方法已经难以适应新经济状态下的企业实践，而新经济的发展本身也为管理创新和采用更先进的管理方法提供了条件和运行基础。下面我们介绍两种目前在企业界成功使用的新的评价方法。
1、价值链成本核算法(ecoomic-chaicostig)
新经济的一个主要特点是以信息网络为技术手段。由于电脑的广泛运用，电子商务的迅速发展，使得信息共享已成为可能，也使得价值链成本核算法得以实现，从而为建立新的绩效评价体系提供了技术上的可能性。
资源的有限性及信息创造利润的巨大性，使企业之间不再是绝对的竞争关系，合作变得更为重要。共享信息以降低信息成本，达到资源的最有效配置，就能实现双赢。因此，公司仅仅了解自身的经营成本还不够，还需要了解与产品有关的整个价值链成本，并与处于价值链上的其他伙伴合作，共同控制成本，寻求最大收益率。丰田公司在这方面就做得很好，它了解并控制它的供应商和销售商的成本，它与所有的供应商和销售商组成一条价值链。通过这个价值链连接成的网络，丰田可以像管理单一的成本流一样管理汽车制造、销售、维修服务，使成本降到最低，从而使收益最高。最近，上海汽车集团公司将销售权全部收回不能说没有这方面的考虑。目前，国产彩电的价格战仍在继续，它与90年代初在美国发生的通用、福特和克莱斯勒等汽车企业的价格竞争十分相似。当年，通用、福特和克莱斯勒的价格竞争不但花费了三大汽车巨头的巨额资金，还损失了大量的潜在客户，使其市场地位大大下降，而日本汽车制造商却从中得利。如果当时几大汽车巨头能考虑以整个价值链来进行成本核算，无谓的价格竞争便不会发生。
近年来，计算机硬件性能价格比发生了巨大的变化，计算机软件和数据库技术也取得了飞跃式发展，企业可以从更多的渠道，以更快的速度和更低的成本取得信息，并加以分析、储存和传播。为了进入这个快速运转的系统中，以享受信息利润，各公司自然会采取相匹配的会计系统，主动加入价值链管理体系中。
2、平衡计分法(THE BALACED SCORE CARD)
平衡计分法是以公司的战略目标和竞争需要为基础，将财务测评指标和顾客满意度、内部程序及公司的提高学习能力结合起来，有助于公司在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。该体系将所有影响公司竞争力的因素放在同一份管理报告中，可以有效防止次优化行为。如：有的公司仅仅是为了得到较好的应收账款周转率，因而减少了对优质顾客的赊销，其后果将带来大量销售收入的流失。通过平衡计分法的应用，就可以摒弃这种次优化的行为。
平衡计分法主要从四个方面来观察和评价公司。
(1)从财务角度说明公司是如何满足股东要求的。该部分从传统的财务绩效评价体系中转化而来，通过设置一系列财务指标来显示公司的战略及其执行是否有助于公司利润的增加，公司的财务目标是否实现。典型的财务目标包括盈利、成长和股东价值。如用现金流量、权益报酬率来衡量股东价值的提高，用销售收入和经营收入的增长来衡量公司成长性。
(2)从顾客角度说明公司是如何在满足顾客的价值主张中有所收益。该部分运用各种方式包括自己组织或委托第三者进行顾客调查，从交货时间、新产品上市时间、产品质量性能和服务等方面了解顾客对公司的评价，并将此评价与其他竞争者进行比较。这样使公司与顾客建立直接的联系，实现较高的市场反馈水平，有助于市场份额的提高。
(3)从内部业务角度说明我们必须擅长什么或如何产出高效，才能满足顾客要求(包括内部客户)。要满足顾客要求必须要求公司内部组织中有一套有效的程序、决策和行为。该部分通过设置一系列内部测量指标，及时反馈影响顾客评价的程序、决策和行为是否有效。如：若经理发现按时交货的总体测评结果较差，马上就可通过内部测量指标确定是销售部门哪个环节导致了交货的推迟。该部分指标的设置向公司所有成员清楚无误地传达了与顾客建立紧密关系并满足顾客需要的重要性。
(4)从创新与学习角度说明公司成员必须具备那些素质、技术、技能才能满足前三者的需求，其实是在说明如何才能提高并创造价值的后劲。创新学习能力包括公司技术领先能力、产品成熟所需时间、开创新市场能力和对竞争对手新产品的灵敏程度。前面以顾客为基础的测评指标和内部业务程序的测评指标确定了公司在竞争中取胜的重要参数。但在全球化、信息化的竞争中，不断改进和创新是公司增加股东价值的前提。90年代初的华凌集团曾满足于已有的广东市场，缺乏进取心及应付外来竞争的准备，错过了公司发展的大好时机。以至在海尔、海信等打入广东时束手无策，被动应战。
在新经济迅速发展，信息技术日益完善的今天，各企业应当根据自身的发展战略、竞争环境、资源配置、发展阶段等不同情况，选用不同的绩效评价方法，建立一套动态的符合企业竞争环境要求的公司绩效评价体系，提高企业的核心竞争力，在新经济的大潮中乘风破浪，“直挂云帆济沧海”。
