中国企业平衡记分卡引入存在的误区

　　平衡记分卡作为一个起源于西方传播至中国的管理工具，中国的理论界与企业界对其可以说是众说纷纭。不可阻挡的是，在各种有关的褒贬不一、是是非非的声音中，平衡记分卡已经开始了在中国的艰难之旅。那么平衡记分卡到底适合不适合中国企业？为什么会有一些关于平衡记分卡引进失败的案例呢？是平衡记分卡水土不服？还是操作者本身用错了？要问答这个问题，我们还是从中国企业平衡记分卡引入存在的认识上误区来谈起。

　　误区一、平衡记分卡是无所不能的管理工具

　　把平衡记分卡当成无所不能的管理工具是众多中国企业在其认识上的第一个误区。而事实上，任何一个管理工具并不能替代你企业管理的全部，平衡记分卡也是如此。从企业管理的系统性来看，企业管理的任何一个模块我们都不应也不能偏废。平衡记分卡的强大功能在于它是一个战略管理的工具：它以战略为核心，通过其与流程与组织、经营计划与财务预算、人力资源的链接，将战略执行的“责任机制”层层地分解以实现战略的落地。但是我们也应当清醒地认识到：平衡记分卡的这种粘接剂的作用并不意味着它能替代战略、流程、组织、经营计划与财务预算、人力资源管理等企业的管理系统，相反平衡记分卡的实施与推进还需要其它管理系统的支持。

　　在记分卡的管理咨询实际操作中，平衡记分卡咨询顾问会充分地考虑你企业上述管理系统对记分卡的支持作用，来调整平衡记分卡本身操作方法，这也是评价今天中国平衡记分卡管理咨询公司咨询水平优劣的不二标准！

　　误区二、平衡记分卡不适合于中国国情

　　过度强调中国企业特殊性，不适合自己的企业是对平衡记分卡认识中的第二个误区。多年的管理咨询的经验告诉我一个道理：世界上没有不适合的管理理论，只有不适合的操作步骤与方法。我经常遇到一些企业引入平衡记分卡失败的案例，他们问我：是不是平衡记分卡太复杂了，并不适合于中国国情？经过深入了解后，我们发现这些企业平衡记分卡导入失败的原因完全是因为设计它的人没有掌握其操作技巧或者是生搬硬套造成的。

　　由此可见设计平衡记分卡不能仅仅是所谓理念的掌握，它更不是一堂平衡记分卡的培训。给中国企业进行平衡记分卡的设计，必须基于对中国国情深刻地理解，根据中国的国情总结出一套适合的平衡记分卡操作的步骤、方法与工具。

　　误区三、平衡记分卡太复杂，难以操作

　　认为平衡记分卡操作起来太复杂，难以操作是对平衡记分卡认识中的第三个误区。基于我们对因为“记分卡操作复杂”而导致引进失败的中国企业的调研经验，在这里我想区别几个不同职业的从业人员在企业管理中所担负的不同角色：象牙塔内的研究者必须擅长将原本简单的管理问题复杂化，而管理咨询顾问则必须擅长将原本复杂的东西简单化，而培训大师则应擅长理念的教育，他们可以不擅长管理的实操，但是却有着调动课堂气氛的能力。

　　在平衡记分卡设计过程中，优秀的管理咨询顾问完全可以根据企业的特点，尤其是该企业的管理基础平台实际状态对记分卡可能支持的程度，来适度地调整其操作的复杂性的。有时我们甚至还可以对于部分的功能进行删除，从而降低其操作的难度。因此平衡记分卡并不是一个什么复杂的，难以操作的管理工具。关键在于设计它的人是否精通它操作步骤，是否具备变通的能力与经验，是否能根据你企业的特点来调整它。

　　误区四、平衡记分卡就是分了四个维度的KPI考核

　　我在与众多企业沟通的过程中发现，有相当一部分人将平衡记分卡与KPI考核等同起来了，他们认为记分卡只不过是分了四个维度的KPI考核。这实际上也是平衡记分卡认识中的误区之一。

　　KPI考核（Key Performance Indicator, KPI）的精髓，就在于它也提出了企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。从战略实施的维度来看，这些最主要的问题成为该企业战略实施的关键驱动要素。KPI就要求根据关键驱动要素有针对地设计考核指标。和平衡记分卡一样，KPI考核的要求企业将注意力放在在绩效指标与企业战略的挂钩上。正是这样的一些共同点，使得很多企业的经理人对记分卡的理解上出现了疑问：既然KPI考核强调考核指标对公司战略的承接性，那么KPI考核是否就是平衡记分卡？KPI考核指标内也有众多的关于财务与非财务指标，这是不是类似于平衡记分卡的四个或者更多的维度呢？答案是否定的！虽然传统的KPI考核也强调非财务指标的重要性，但是它没有象平衡记分卡那样能为企业衡量绩效考核提供的一个去关注各个相关利益方的平台，因为当今企业战略的成功必须要关注企业利益相关者的需求，而维度正是基于此而设计出来的；同时平衡记分卡最大的特点还在于它的平衡！即财务与非财务的平衡、短期与长期的平衡、前置与滞后的平衡、内部与外部的平衡。这种平衡的作用来源于记分卡上的各个指标是相互支持、相互依赖的，它们不是一堆毫无逻辑关系的KPI，而是一个因果关系的链条，存在着一种互相依附的依存关系，清晰地反映着企业的战略。

　　误区五、买一个国外软件，平衡记分卡引进就万事大吉

　　近年来，随着平衡记分卡理论在中国的传播，中国的管理咨询业出现了一些以代理国外平衡记分卡软件业务为主的咨询公司。与中国企业接触过程中，他们过度地夸大平衡记分卡软件的作用，导致很多中国企业将平衡记分卡的导入简单地理解为操作软件的导入。

　　事实上将国外的记分卡软件拿到中国企业里面来套用是十分不负责任的一种表现。首先平衡记分卡并非仅仅是软件那么简单，软件作为实现管理的一个工具，其主要的作用在于提高了记分卡日常报表、数据或其它信息日常传递的速度与人工成本，除此以外它并不能替代什么；其次，不同国家的企业，甚至同一国家的不同企业，都有着不同的成长背景与现实的管理基础。脱离了这种成长背景与管理基础的任何管理系统的导入，都将无法在你的企业中得到根植。因此，平衡记分卡的引进应当是在对你企业深度了解与剖析基础上全面设计，而不是所谓局部微调式的软件直接套用的神话。脱离了这一点，再神奇的所谓平衡记分卡软件只能是一个没有用的东西，毫无使用价值。平衡记分卡引入的主要价值本身不是软件神话，而是前端的与你企业特点保持高度协同的记分卡管理体系的设计。

　　误区六、我公司没有战略，因此我们无法用平衡记分卡

　　在和一些中国中小企业领导人交谈中，他们和我说这样的话：“BSC是战略管理的工具，可是我们公司没有战略，我们怎么用它？”。而事实上这是对战略管理的一个错误性的认识，任何一个企业都有着自己的战略，只是其表现形式不同而已。关于这一点，著名战略学家迈克尔.波特(Michael E.Porter )在在个人专著《竞争战略》一书中就指出了战略管理两种不同的表现形式：“在一个产业中，参加竞争的每一个公司都有其显式的或隐式的竞争战略。这一战略可能在计划过程中以显式提出，或者可能通过公司各职能部门的活动以隐式演进……”

　　目前，很多中国企业大都采取隐式的战略管理模式，很大一部分企业没有对自己的未来发展自觉地进行规划，这种企业的最大特点就是企业战略存在于老总的头脑之中，并依靠个人的魅力来进行管理，我们将这种战略管理的模式称为“隐式战略”管理，但并意味着这个企业“没有战略”。我们在中国推进平衡记分卡管理咨询项目时，往往通过平衡记分卡引入的契机，引导这些企业的高层对战略进行自觉性的思考，将原来隐藏在他们大脑中的战略显现化并进行自觉地管理。因此，世界不存在没有战略的企业，也更不存在因为没有战略而无法使用平衡记分卡的企业。