国有企业绩效管理水平如何实现跨越式提升

　　在当前国有企业改革的浪潮中，绩效管理自始自终是一个焦点，也是一个难点。在许多国有企业，绩效管理成了“鸡肋”，弃之可惜，食之无味。为什么会出现这种局面？如何有效处理？笔者从以下几方面进行了初步的探讨和分析，以期找到相应的解决方案。

　　一、原因分析

　　绩效管理，从本质上来说，应该是西方工业革命后的一个主要产物，其逻辑上的严谨是无可挑剔的，然而这种严谨和周密性思考是不可完全模仿的。理由有：一是西方管理强调以事为中心；而中国传统管理强调以人为中心。二是西方管理强调制度建设，强调工作流程，强调因事设岗，这与其成熟的法制建设是相匹配的；而中国传统管理强调皇权、威信，强调集体主义精神和绝对忠诚。三是西方管理强调人本管理和人性化管理；中国传统管理强调控制和利益平衡。总的说来，西方管理和中国传统管理有着本质上的不一样。这种不一样，使得从西方引进来的绩效管理出现了水土不服，成了“鸡肋”的根本原因。

　　二、国有企业绩效管理水平如何实现跨越式提升

　　在经济全球化和信息全球化的时代里，国与国之间的竞争，尤其是经济竞争，已达到了白热化的地步。而国与国之间的竞争，主要体现在企业与企业之间的竞争。企业与企业之间的竞争，主要体现在人才的竞争。而人才的竞争，主要体现在管理水平的竞争。绩效管理水平是企业管理水平的关键一环。因此，要想实现祖国的伟大复兴，国有企业尤其是中央大型国有企业必须实现绩效管理水平的跨越式提升。

　　（一）改革国有企业领导人员的选拔机制

　　这既是国有企业改革的一个难点，也是一个关键点。在这方面，可能会涉及到诸如产权制度、法人治理结构、党管干部与市场化配置甚至是权力分配等复杂问题。但是涉及国有企业的定位则需非常明确，国有企业首先应该是企业、是增强综合国力和维护社会发展的经济实体，其次才是维护社会稳定的实体。因此，国有企业的领导人员不是“官”，而应是“企业家”或“职业经理人”，其选拔标准应以“职业化”、“公开化”和“市场化”为中心，同时结合中国实际情况注重考查其平衡能力，以便选拔出具有中国特色的、务实的和卓越开拓精神的企业家和职业经理人。

　　可以说，选准、选对第一把手是国有企业绩效管理水平实现跨越式提升最为关键的要素。

　　（二）改革国有企业领导人员的考核机制

　　目前国有企业领导人员的考核过于注重财务指标和经营指标的考核，而且往往是自上而下的方式，带有浓厚的计划色彩和人治色彩，缺乏有效的沟通和反馈。众所周知，财务指标存在严重的滞后性，其数字的真实性也存在一定的质疑性，且具有短期行为特征；经营指标具有短期行为和投机行为特征；自上而下的管理方式，则不利于企业文化建设。因此，国有企业领导人员考核机制的改革重点应该是：一是加强国有企业领导人员中长期激励与约束机制的建立，注重定量指标与定性指标管理，加强管理指标考核；二是注重激励导向，创建和谐的企业文化，改革绩效管理沟通方式。

　　（三）培育中国特色的优秀HR经理人

　　HR经理人在国有企业绩效管理水平跨越式提升过程中扮演着的一个非常重要的角色，如果说国有企业领导人员是电视剧的制片人，那么HR经理人就应该是电视剧的导演。具体说，HR经理人是领导的高级参谋，是变革的倡导者、推动者和实施者，是变革的协调处理中心和宣传中心。

　　何谓中国特色的优秀HR经理人？笔者认为：中国特色的优秀HR经理人应该具备如下特征：一是通晓中国的国情，善于学习中国传统管理的精髓，善于处理政治关系，有较强的政治敏锐性；二是受过良好的管理教育并且有着丰富的管理实践；三是善于与人沟通，善于分析现状和处理突发性事件，善于控制和管理；四是善于推销管理理念和加强企业内控制度建设。

　　如何培育中国特色的HR经理人？可以说，培育中国特色的HR经理人的方式方法五花八门，仁者见仁，智者见智，各有千秋。但是培育的关注点至少有三方面：一是中国特色，熟悉中国国情，了解中国人心，熟悉中国潜规则；二是心理成熟，经得起打击和考验；三是受过良好的管理教育并且有着丰富的管理实践，善于把国家的大政方针和企业的实际紧密结合起来，以推动企业顺利改革，实现预期目标。

　　总的说来，国有企业绩效管理水平的提升，不仅是操作程序、操作工具等技术方面的改进，更重要的是观念和认识的转变。可以确切的说，国有企业绩效管理水平的跨越式提升，需要时间，需要等待，需要积蓄，需要妥协，…，它不可能一气呵成，更不应该生搬硬套。