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一般来讲，影响考核周期的关键因素有如下四点：
所在行业的特征
产品生产周期长短不同，对考核周期也会产生影响。例如生产和销售周期短的行业，一般一个月内就有好几批成品生产出来或销售出去，这样可以以月度为周期进行考核；而某些生产大型设备的行业，或者以提供项目服务为产品的企业，服务周期一般都比较长，其生产周期往往是跨月度、跨季度，甚至是跨年度的。因此，对于此类企业的评价周期，如果为月度显然是不合理的，其考核周期应该加长。
职务职能类型
对中高层管理人员的考核周期，实际上就是对整个企业或部门经营与管理状况全面评估的过程。这种战略实施和改进计划的过程，不是可以通过短期就能取得成果的，其评价周期应适当放长，一般为半年或一年。
对于销售人员的考核最容易量化，因为其考核指标通常以销售额、回款率、市场占有率、客户满意度等硬指标衡量。因此对销售人员的评价，应根据实际情况尽可能缩短，一般为月度或季度。
对于生产系统的基层员工，出于强调质量和交货期的重要性，强调的是短期的激励，因此一般应采用短的考核周期，同时加强薪酬管理，缩短发放的时间，以此来强化激励的效果；对于生产周期比较长的系统员工，则可以延长考核周期，按照生产批次周期来进行考核。
对研发人员的评价指标，一般以任务完成率和项目效果评估。因此一般采用考核周期迁就研发指标周期的做法，即以研发的各个关键节点作为考核的周期。年底再根据各个关键节点和项目完成情况进行综合考评。另外对研发人员的评价最忌讳急功近利，因为研发人员需要的是一个宽松、稳定的环境，而不应增加太多的管制。
行政与职能人员是考核工作的难点。针对行政人员工作的特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，评价周期应该适当缩短，并采用随时监控的方式，记录业绩状况，该类人员的考核以月度考核为主。
评价指标类型
对于业绩评价，一般采用关键业绩指标进行评估，能力和态度指标是支撑关键业绩指标得以实现的保证。一般企业进行绩效考核的内容主要分为三大类，业绩指标、能力指标和态度指标。
工作业绩是工作产生的结果，如数量指标、质量指标、完成率、控制率等。因此，业绩类指标评价应该适当放短，以使其将注意力集中于短期业绩指标。
工作能力包括领导能力、沟通能力、客户服务能力等。工作能力评估着眼于关注未来，但这些指标的改变往往不是短期内可以提高的。因此，对于能力指标的评估周期应该加长，一般以年度或半年度作为评价的周期。
态度指标的评价周期应该缩短，因为工作态度往往直接影响到工作的产出，也就是业绩指标。因此，将态度指标评价周期缩短，有利于引导员工关注工作的态度与作风问题，从而确保业绩指标的实现。
绩效管理实施时间
考核周期设置不宜过长也不宜过短。如果评价周期过长，一方面会带来严重的“近因效应”，从而给评价带来误差；另一方面会使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果。如果考核周期太短，又会导致考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大，同时由于工作内容可能跨越考核周期，导致许多工作表现无法进行评估。
