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很高兴能够在这里跟大家一起交流如何用平衡计分卡更好的进行战略管理。这个工具我相信你们在座的很多人都已经了解了，看了很多书，我知道你们在座有很多是学者，也有很多是研究员，我想我今天更想要做到的一件事，能够用一些案例在实际上是怎么操作的，我想这样大家可能会感兴趣一点。
第二，我是想有互动的过程，因为在座都是很有研究和很有经验的管理方面的学者和管理人员，所以为了鼓励大家互动，我还带来了一个小礼物，这个小礼物就是刚才我们周老师谈的这本书，等演讲结束之后，有一个问答的时间，最活跃的学院将会得到这本书，我还带了其他的文章，也可以发给我们踊跃参加的学员。
首先，我做一个小调查，在座没有听过平衡计分卡的举手，只有两三位没有听过。我首先介绍一下平衡计分卡的来源。一位叫做卡普兰的教授，他到过中国两次，他是哈佛商学院的教授，你们知道ABC作业法也是他创建的。另一位大师叫做诺顿博士，他是美国知名的管理方面的大师，他们两位早在92年的时候就提出了平衡计分卡这个概念。
但是，我想讲的是平衡计分卡本身是一个管理工具，任何的管理工具、任何的产品、服务，如果你不创新就会受到淘汰，平衡计分卡为什么能够从92年到现在有越来越多的企业家使用，就是因为这两位大师从理论到实践、从实践到理论不断的更新创新，92年提出来的时候，是作为一个绩效考核的工具，卡普兰教授有一句名言叫做没有衡量就没有管理。在衡量的过程当中，就不能只衡量财务，因为财务是滞后的，所以提出平衡计分卡这个概念，我不仅要衡量财务，我还要衡量客户、衡量流程、衡量学习成长。提出来之后作为一个衡量的工具之后，他们又建立了一家公司叫做平衡计分卡协会，把它翻译成中文就听起来是一个协会，它的英文名字是叫全球的咨询机构。这个全球的咨询机构就是我刚才讲的，你的理论有了以后，你一定在实践上得到验证，在跟企业的工作当中作为咨询顾问，验证完了以后，又回到理论，然后一些新的东西出来，又回到实际上进行验证。博意门是他们在中国的分支机构，他们在全球二十几个国家有分支机构，我们有75个行业实施了平衡计分卡。
在这个过程当中，大家看到现在有一个新的消息，平衡计分卡已经改名了，叫做Palladium，叫做普利达，就是主要把我们建在目前的怎么运用平衡计分卡，建立战略中心型的组织扩展到企业计分卡这一块崭新的领域。那么我们和北京大学成立了普利达中心，那么我们的评为是和麦肯锡是一样的。这是我简单的介绍一下平衡计分卡的创始人和我们的关系如何，现在又成立了一个什么样的公司。
我今天主要讲三大块，第一，为什么我们要来谈战略执行，因为现在企业面临最大的挑战就是如何将战略转化为具体的行动。现在很多企业已经意识到了必须要有战略制定，如果没有战略制定，我看到那本书说以前的创业人看的是胆子，现在靠的是脑子，你一定要有战略的思想，所以这个大家就意识到。但是，我战略制定完了以后，没有得到很好的实施，这是最大的问题；第二个问题是如何建立战略中心型组织，不管你是几百人、几千人、几万人，都能够很好的以战略为中心，把战略具体落实到行动，有一个动态的管理过程，当然你们也可以想象到我会用平衡计分卡的工具讲到如何建立战略中心型组织；接下来会讲到中国企业实施平衡计分卡挑战与成功因素，这也是大家非常关注的问题，如何的管理工具运用到我们中国的时候都有一个本土化的过程，如何将国外最先进的工作能够使本土化更好的应用，结合我们中国的实际情况，也是因为平衡计分卡趋势在我们中国有很多的误解，误解的过程当中很多人把它作为绩效考核的工具，没有错，我刚刚说到，在92年的时候，平衡计分卡刚刚引进来，确实是作为一个绩效考核的工具。但是这十几年来在不断的创新，不断的修改，现在平衡计分卡是用来整体的战略管理的工具。但是，很多我们中国的企业、人力资源的管理公司到现在还是停留在92年的绩效考核的阶段，真正没有发挥平衡计分卡应该所起的作用。所以，对我们来说能够把这个传播给大家也是我们的职责之一。
我们做过这样一个调查，其实70%的CEO失败的原因并不是没有战略，是因为他没有执行好，你们可能看过《执行》这本书，在我们中国卖了几百万本，非常的流行，我们很多的企业家和管理人员都意识到了执行的重要性。那么战略以失败告终最常见的原因是没有执行好。而还有一种说法是战略制定出来以后，得到真正执行的是10%，也就是说10个战略之中只有1个得到了执行。那么为什么会出现这样的一些问题呢？
我们来看一下，我不知道在座有没有治理企业的，如果有，你可以回去问一下员工，你觉得我们公司的战略是什么？会不会有员工知道我们的战略是什么，我估计你们可能会得到几个回答，一种说法是战略和我们无关，是老板的事情；还有一个说法是我不知道，我不关心，我只要把自己的本质工作做好就行了。那么想想看，如果一个企业的战略员工不理解，那么怎么办，如果所有的人都不能理解，这个东西就没有办法执行下去了，这是一个很简单的道理，如果都不知道，怎么能够理解呢，就更不能执行下去呢。那么愿景障碍就是只有5%的员工能理解战略，甚至有的连5%都不都。
和我合作的企业太多了，我们有85个企业和我们有合作。那么我不仅是做管理，我还是要亲自参与项目的，因为只有我亲自参与项目，我才能真正的理解公司存在的问题。其实，这边说85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间只有1个小时，其实在我接触当中连1个小时都没有。为什么？他们在一起谈论每个月是有一个会议没有错，但是他们讨论的是一些运作的事情，我们今年的销售怎么样，我们现在生产的怎么样，我们怎么样能够单子打出去，他想到的就是一些运作的事情，就是管理人员每天就是在救火，根本就没有想到如何聚焦，如何能够在我众多的竞争对手中脱颖而出，我用什么方法，什么叫战略？卡普特说过一句，战略是有所为有所不为，那么就是把我有限的资源能够比我的战略对手突出，能够聚焦，这就是你的产品的聚焦、服务的聚焦、客户的聚焦，不是所有的客户都是我的服务客户，管理人员谈的不是这些，我每天谈的就是我怎么做销售，我怎么样能够把我的工作做好，花在战略的时间是没有的。
第三种说法，管理人员只有25%的经理人的激励和战略链接。如果一个优秀的企业，我管理人员执行的好，就有激励，很多企业不是这样。为什么？管理人员是有激励，没错，但是这个激励不是和战略挂钩的，只是一些指标，我的指标如果这个指标达到了，销售达到了怎么样，但是这个销售是有长期短期的，我今年有可能达到，但是我长期的战略目标并没有达到。所以，这些并没有链接起来。
那么还有就是60%的组织都没有将预算与战略相链接起来。那么很多企业把预算叫做运作预算，每年就根据我的运作，我能够怎么样呢？我大概估计我的收入会多少，每个部门预算多少，我会有一个运作预算，很少企业把另外一部分的预算，比如说我的战略投资，我的新产品开发，我的新项目等等，能够把预算精确计算出来，他有一个大概，我大概百分之多少是做战略投资的，但是没有具体的方案，我有哪些具体的战略举措，我哪一些举措要投资多少，没有这样的过程。那么大家关注的就是一个短期的东西，没有战略的东西，所以这样确实战略没有办法执行下去，因为他没有这样一个战略管理的系统。
战略执行不仅仅是中国的问题，是所有的企业都存在的问题。这些和刚才的说法差不多，但是这是我们和企业在探讨过程当中用这些语言把它写下来，刚才那四个是全球性的统计，我们普利特协会是很原始的总结出来的。那么现在这几点，就是管理人员根本没有和员工沟通，那么很奇怪，我经常和高层老总谈，谈完了以后找副总谈，然后再找部门经理谈，发现他们讲的话都是不一样的，不是他们没有和员工很好的沟通，他们本身之间都没有沟通清楚。所以，没有一家企业所有的人讲出来的战略是一样的，更不用和员工有沟通了，他们就根本没有沟通清楚战略是什么。第二，为什么战略对公司很重要？引导出我刚才那句话，员工说战略和我员工，是老总的事情。所以，这是很重要的一点。
第二个就是绩效管理体系与战略相脱节，现在有一些企业已经开始有绩效管理了。所以他会有一套指标。但是这套指标和公司的战略是脱节的，有的用的还是用的传统的绩效指标，不是KPI，那么KPI是与工作职责为主的，那么工作职责设计是从下到上，那么战略是从上到下的，脱节了甚至会造成年底评估的时候，绩效管理的评估大家是4分、5分，但是公司的战略根本就没有执行，这就是他们两个脱节了。绩效评估体系不是根据企业发展的战略规划来设计绩效评价指标的，那么有的企业绩效评估出来了，只是短期的，财务怎么分析，但是并没有长期的发展，并没有纳入长期的绩效考核里面去。
刚才讲到很多的绩效考核是以财务为基础的，但是没有对过程进行一种管理。所以，公司关注的是短期的财务结果，而不是长期的成功。我最近和几个比较大的国资委底下的一些企业在合作，那么有一些企业是以贸易为中心的，随着WTO的开放，贸易这一块真正得到利润的余地其实已经不是很多了，你真正要能够长期做好得要实行转型，但是我们有的中小企业战略是有，但是在执行过程当中没有执行下去，战略转型这块就忽略掉了。为什么？因为他很多考核的是他的财务成功，所以很多管理人员搞质量的把质量提高就可以了，搞贸易的就把贸易搞成功就行了，而不是真正想转型，我有哪些资源，如何能够进行转型，实现转型我要找哪些客户，他没有想这些，所以他的成功是短期的，没有长期的。
那么没有具体的战略实施计划，高管层也没有完全投入与支持战略的实施。我曾经和一个全球比较大的公司合作，那么他说我们请了麦肯锡做了一个战略，那么这么厚的一本，他确实做的很不错，但是看不懂，那么这些思想主意来了以后怎么化为行动，这是我们中国企业存在的很大的问题。
员工没有动力，刚才说到了。还有很重要的一点，没有一个战略执行的工具来适时的调整，我们叫动态的调整公司战略的执行。因为你们大家知道，特别是在我们中国，战略不可能我做一个五年计划就不变了，肯定是要有一个动态的管理，中国的市场发展的很快，我们整个都存在一个动态的过程当中，没有一个很好的战略的调整，怎么能够得到发展呢。那么我和一个国内的公司一个总部，那么我说你们战略制定是不是你们负责？他说是，他说除了制定战略之外我们还要看执行的情况，那么我说你们看执行每天是怎么来做的，他说没有，我都是每年年底的时候再去检查一下，那么如果年底的时候再来去看，那么一年的时间已经浪费掉了，这样的体系怎么适应我们市场的需求呢？所以目前存在的这些很大同的问题，这是我们和企业沟通过程当中存在的，这些并不是我们中国管理不好的公司，这些公司是中国相对比较好的企业对存在这些问题。
怎么利用平衡计分卡来来提高战略执行力呢？我刚才说到过，战略何止性当中有一个间隙，这个间隙就用平衡计分卡填充起来了，比如说一个企业首先我们有一个使命，有一个愿景，然后是战略，我愿景要达到一个什么样的目标，五年三年之后达到一个什么样的企业，那么战略就是达到一个什么目标，把有限的资源使我能够产生我的差异性的，能够使我在众多的竞争对手当中脱颖而出的战略，把它如何化成具体的行动，如何落实到每一个人身上，可以用平衡计分卡来填补空隙，我现在讲的都是理论的问题，具体怎么来做，我等一下会给你们看一个案例。
平衡计分卡我想来给大家看一下，它早期的时候两位大师从92年提出来的时候，就说不能只看财务，为什么不能只看财务呢？因为它会关注的只是短期的，不是长期的。第二个财务是滞后的指标，如果说我一个企业财务很不错，但是并不表现我的客户满意度很低了，客户已经不买我的产品了，那么我的财务指标体系不出来，我的员工没有激励，我的管理人员技能很差，那么我的财务指标体现不出来。那么他在衡量过程当中平衡计分卡一定要把因果关系表现出来，我在达到财务的时候是怎么达到的，所以平衡计分卡是很科学的手段。
那么我钱怎么达到的呢？我的钱是从客户来，那么客户满意了，我的市场认知度高了，那么客户这一头不单单是指的客户的获取、客户的保留、客户的满意度，还有市场上的比如说市场份额、市场表现、品牌认知度等等，都是属于客户这一块。如果说我的客户满意了，我的知名度提高了，我的市场份额高了，我的财务就一定上来了，这里有一个逻辑关系。但是，我的客户怎么满意呢？我要在流程上顺，能够做出比如说我的服务流程，我的定单要能够准时完成，我的质量要好，这都体现在你的内部流程。然后，我这里有新产品的开发来满足客户的需求。所以，这些都是内部的流程，你的内部流程顺了，这些结果都好了，质量、定单、新产品都能够很好的开发出来，我的客户就会满意了。现在我的流程也好，这边有一个因果关系，这边还有一个因果关系，把这几块归纳成学习与成长。
学习成长主要是三大块，一个是人力资本，一个企业的人，我们中国人说以人为本，如果我们的人没有这样的技能，没有这样的激励，我们怎么把流程理顺呢？所以这里面有一个因果关系在里面。那么在学习成长这里面还有一个是叫做信息资本，IT资本，你们想想看，如果一个很大的企业，没有一个很好的信息系统，什么都靠人工，你想象它会是三个怎么样的企业？所以，一定要有IT的系统来支撑整个内部效率流程的有效性，这是第二个；第三是最重要的是组织资本，这个组织资本体现的是什么呢？体现的是一个组织文化，一个企业的文化，如果这个企业是一个守旧的企业，不是一个创新的企业，不是一个学习型的企业，这个企业可能会被淘汰，所以文化是最重要的，我们现在不是说要是学习型的组织，这样的组织就会引进最佳的管理实现，比如说宝钢是我们的客户，他引进平衡计分卡，我们早在去年就给他们实施了平衡计分卡，这是说他能够引进一些新的管理流程。最好的企业，比如说BP他是跨国的企业，那么原来有一个员工在我们这里做，然后他现在在BP做，那么他说BP每一年都有组织重组，每一年都有流程改进，这是我们的家常便饭，为什么？你不改就会被淘汰。所以，组织资本是最为重要的。我们看这边有一个组织文化的研究，有人问我说平衡计分卡是不是能够适合于所有的企业？我等一下最后会回答你们这个问题，不是的，关键在哪里，为什么有的时候不适合，这跟组织资本是很重要的。所以这两位大师把最关键的所有企业上管理的方方面面的这些精华纳入到平衡计分卡里面去，找出它的因果关系。
有人问我说是不是一定要这四个方面，我回答是这样子，你可以多，但是不能少。多是什么意思呢？有的企业说，创新对我们企业来说太重要了，我不可以把它做成第五个纬度，我有5个纬度，而不是4个纬度，可以，你可以把它特别来说，注重创新，没有问题。但是，你不能少于3个，为什么？因为这些都有很强烈的因果关系在这里面。
最近有一个民营企业家，在他的行业当中一直是排名第一的，他是做服装的，他创业大概是十几年前，大家知道，刚刚创业的时候如果能够把握机会、抓住机会，要有胆子，很多企业家就做得很成功。到现在就不一样了，现在竞争很激烈，要靠战略，那么如何在对手当中脱颖而出。现在他就发现力不从心了，因为他的竞争对手很多，他就看到他的销售额一开始在第一，他一直在前面，那么他的销售压力就很大，因为竞争对手很多，都在后面追着，那么下面一直都在看销售指标，那么下面就一塌糊涂，为了能够把产品数字收入看得好一点，他们很多产品其实是积压在分销商那里，根本没有卖出去，流程上根本就每年理顺。那么表面上工厂是托收了，其实在分销商手里面根本就没有卖出去。那么员工激励一点都没有，那么当时给他讲的时候，平衡计分卡，他就拍了一个脑袋，就恍然大悟了，他说我不应该盯着财务和客户，我应该盯的是后面这两个，如果我们的人力学习成长做好了，那么我人力理顺了，我的市场占有率自然就高了，我的财务自然就起来了。所以，他现在抓的不是看我的财政收入是怎么样，是把所有的流程、所有人的意志和激励的技能能够提高上去，这是他所要关注的。
平衡计分卡有四个平衡，如果你们听我讲完之后就一定能够找出四个平衡。是哪四个平衡呢？第一个是财务跟非财务的平衡，比如说我在关注财务的同时，财务还是非常重要的，我要关注我那些非财务的东西，我要进入哪些行业，开发哪些新产品，这些可能没有短期给你一些财务的结果。但是，长期的我如何在我的员工管理人员当中进行投资，培训他们，这是长期和短期的平衡。这是第一个。
第二个是结果和驱动的平衡。我不要制定这个结果，看我的财务怎么样，客户怎么样，我要看我的驱动，我的内部流程怎么样，学习成长怎么样，这两个一定要得到一个平衡。
还有一个很重要的平衡就是长期和短期的平衡，我们在考虑短期的时候，我一定要看到长期，我在考虑我长期的时候，我的短期也不能太糟糕了，我如果财务不好的话，可能长期就没有了，所以这两歌谣取得平衡。
还有一个平衡是内部和外部的平衡。财务是股东是外部，客户是外部，但是流程还有学习成长肯定是内部的。所以，是内部和外部的平衡。
接下来我再来谈一下平衡计分卡最后的一个理论，平衡计分卡是从92年发展到现在整个过程给大家讲一下，我们所讲的平衡计分卡跟我所知的不是一码事，因为它有一个变革的过程。
第一是92年的时候，它确实是作为一个考核工具，是在哈佛商业评论登的一篇文章，那么这是一个原始的文章，题目是说注重哼哼，这是在92年。从发了这篇文章之后，我刚才讲了四个方面的因果关系之后，引起整个企业界的振动，特别是在美国，有很多企业就纷纷觉得说这个概念太好了，我确实不能只关注一点，平衡的概念真的很好。他们在愿意用的过程当中，发现当你的战略不一样，这张平衡计分卡就不一样了。
举一个例子，如果我关注我的战略是以产品领先的战略，我在财务上关注的是什么？是新产品带来的收入。我的客户新产品一般是中高端的客户满意度是我关注的，低端的我就不关注了。那么刚才讲到有所为有所不为。那么我的学习与成长都很重要，但是我最关注的是我们员工的研发的能力、创新的能力，我们组织的文化应该是一个什么灵活的创新的文化。发现战略和平横计分卡是不可分开的。
如果我是一个低成本的战略，我关注的点又不一样，我关注的财务上是要薄利多销，我利少一点没有关系，但是我量要大，这是财务；我客户关系上可能关注的是中低档的客户，如果是内部流程就不关注创新了，我最主要的关注的是供应链的流程是不是很有效，我们的规模化是怎么样的。我学习和成长关注的技能是流程改造的技能。
所以我战略不一样，这四个方面就完全不一样了，所以他们就写了这本书，96年的时候把新的研究写了这本书叫做如何把战略化为具体的行动，这就引进了如何把战略和平衡计分卡挂钩起来的概念。但是，他们在工作的过程当中又发现了一个问题，什么问题呢？大家就发现平衡计分卡它是一种衡量的卡，不是一个体系。所以，大家就盯着这些指标，但是又发现光盯指标不够，它应该是一个体系。
是一个什么样的体系呢？如果我在企业当中把战略能够澄清，我就把这个企业作为一个具体的平衡计分卡没错。但是，我要一层层的分解，分解到我的部门，分解到我所有的事业部，分解到个人身上，必须有一个动态的管理系统。所以，他们又写了一本书，叫做不能把平衡计分卡只看成一张卡，一个指标体系。而是应该把它看成是一个管理的体系，管理的体系最重要形成的是一个战略中心型的组织，不管我这个企业是几百人、几千人、几万人，或者是上百个人。在美国，美国海军也学过平衡计分卡，他是几百万人的，那么所有的人都望着一个方向，理解我的战略是什么，我的战略是和自己挂在一起的，那么所以就写了战略中心型组织这么一本书。
写了这本书以后，在运用过程当中又发现了一个问题，什么问题呢？你们可能要问我一句话，是不是平衡计分卡是一个战略执行的工具，是不是首先要有一个战略的制定呢？是不是这个企业一定要有战略呢？这个肯定是对的。我们在跟公司合作的过程当中，我们碰到三种情况，我们在给企业做咨询的时候，是有三个战略，那么像宝钢，他的战略写的非常好，不管是部门战略、公司战略、集团战略，都写的非常好；另外一种是另外的一种公司，就是他的战略可能是在老板的脑子里面，他可能有空的时候写一写，但是不是写的很系统，这是一种；第三种是完全没有战略，不知道我聚焦什么。第一二种都可以用平衡计分卡，第三种我们建议说先把你的战略设定完了以后再做平衡计分卡。
这第一二种都有一个问题，如果我有一套书面的战略规划，怎么把这么厚的一本规划换成一种具体的指标呢？这就存在一个问题。所以，两位大师有发明了一个工具，叫做战略图，我今天要给你们讲的案例是用最新的思想来理解的。比如说我给你们讲的是一个战略图，怎么用战略图把战略化为行动，然后我还告诉你们，怎么把平衡计分卡运用建立于一个整体的管理系统。所以，我今天讲的会是最新的这些管理工具。
这边谈到平衡计分卡在全球五百强当中或者是全球一千强当中已经有70%的企业已经使用了平衡计分卡，这只是最大的企业。在美国，我们最近又做了一个调查，大大小小的企业加起来60%的企业使用了平衡计分卡。在欧洲，是50%，在亚太地区你们可能会关心，我们亚太地区是怎么样，其实亚太地区有一个国家已经有70%的企业使用了平衡计分卡，你们大家猜猜看是哪一个国家？是新加坡，他们的管理是很先进的。你们可能要问一个问题的，中国的企业到底有多少实施了平衡计分卡？可以跟你们说，我们中国的企业管理确实是走在后面的，讲百分之几都讲不出来，因为我们中国的企业量很大，但是真正使用平衡计分卡的量很少。但是有一点，我想跟大家讲的是我们中国企业的追赶速度很快，我们经常掉在最后面，但是我们往往在几年当中会赶上去。
就拿企业的例子来讲，我们全球500强当中，我们大概在2003年的时候两家企业，我们今年2005年就有16家企业进入了全球500强，比韩国，韩国只有9家企业，也比澳大利亚多。
那么这是一个安利，那么我们和国有资产管理2005年第5期当中引载过来的。他说当前，部分中央企业虽已建立了绩效管理体系，但多数是与战略相脱节的，既不是依据企业发展的战略规划来设计绩效评价指标，也没有结合战略实施的要求来动态评价各个层面的绩效，从而导致企业内部纵向上下目标不一致，而且横向部门之间经营目标不能协同，最终导致企业战略目标违法实现，绩效管理没有发挥应有的作用。为此，我们应当充分借鉴平衡计分卡等国际通行的绩效管理理念。所以这样一看，我就觉得我们中国企业是很有希望的，包括国资委都意识到了这个的重要性。所以，我们中国是大有前途。
我想要讲一点运用平衡计分卡不是为了赶时髦，最终的目的是你实施平衡计分卡使你得到一些绩效，能够产生结果。为了达到这一点我从平衡计分卡协会，百利达公司，这几年来我们设立了一个奖项，实施平衡计分卡的企业每年都可以来申请，我们实施了平衡计分卡以后，其中有几个条件，一个是说你要取得突破性的财务上的成果，这是第一个条件；第二个条件，你要使用全球的一些最佳的实践，等一下我会把最佳实践告诉你们平衡计分卡的最佳实践是什么。这样我们从这几年来就评出了六十几家跨国公司，包括去年我们中国有三家也申请了，但是我们没有评选到，因为中国企业毕竟刚刚使用，还没有达到我们所要预料的结果。但是，我相信在今后一两年内就会达到了。
像化学银行实施平衡计分卡以后，他的赢利增加20倍，这是从财务上来说；这边谈到英国电信，英国电信现在也是我们中国电信的标杆企业，它从实施平衡计分卡、运用平衡计分卡成功实施，全球扩张战略，从一家本土电信运用商成为一家全球的企业，他的战略不一样，目标是支持你达到你的战略的绩效；这边谈到SEARS，是全球最有创造力的零售公司。你的目标虽然不一样，但是最终要有一个突破性的成果。这边是美国石油，他从原来利润倒数第一名，到连续四年保持行业第一名。那么一个是你要有突破的成绩，第二还要有最佳的实践。
那么我们通过对这些企业的研究总结出来的，为什么说现在中国很多企业平衡计分卡的运用是错误的。第一点，我们是说战略中心组织的5大原则，这个是已经被我们的全球组织来使用，我们在实施的过程当中我们一定要运用这几条原则。
第一个管理层的参与，如果某一个企业他说我实施了平衡计分卡，其实你问一下，他就是要人力资源部门，把他原来的KPI分成四个角度，他就说我已经实施了平衡计分卡了，他根本就没有一个从上到下，没有高层管理人员，这边一定要求管理人员的推动，这边是说首席CEO的推动，新的管理方式，要以业绩为导向的文化。这是第一个。
第二，一定要从战略做起，你的战略图KPI随便拿几个，甚至有的企业才有意思，那么他说你们在全球实施平衡计分卡，你们一定有一个KPI的指标数据库，你就把这个指标数据给我们几个不就行了嘛。那么你想想看，看你的竞争对手用什么指标你就用什么指标，这你还有什么区分的优势？他的指标是这样，你也一样，这是绝对不好的做法。那么包括我们和宝钢合作的时候，他也要求和韩国一样实施平衡计分卡，我们一再强调你们和韩国绝对不一样，你的战略不一样，你所处的环境不一样，你的国情不一样，所以你们不可能是一样的，那么这个平衡计分卡没关系，数据库指标很多，拉几个过来就行了，绝对是错误的做法，一定要从战略做起。那么战略，然后是平衡计分卡，然后是战略举措。
再一个是一定要整合，就是集团当中有平衡计分卡，分解到部门，分解到你下面的一些集团，分解到你共享的部门，比如像人力资源部、财务部等等。
第四个就是要把战略作为每个员工的工作，最终药粉节到每一个人，如果你不分解到每一个人，你还是停留在墙上，还是落实不下去的，所以要跟激励机制挂钩起来。
最后一个，要跟你的管理流程挂钩起来，比如说你每年的战略制定，你每年的预算制定，你管理的会议等等，我们都要把它挂钩起来，形成一个动态的管理。
如何建立战略中心型组织，我讲了这么多，具体怎么做呢？我们先用战略图，可以把一个非常的战略用一张图能够把它画出来，用这样的一张纸把它画出来。我们用什么样的方式呢？我们首先要开发战略图，第二我们开发平衡计分卡，第三我们纵向分解，横向协调；第四个我们如何把平衡计分卡的管理流程和你其他的管理流程结合起来；最后一个是能够用平衡计分卡系统把其他的系统连接在一起。
那么第一个就是描绘战略图，那么主要是将战略制定和战略执行缺失的这一块弥补一下。那么当你制定战略图的时候不要去考虑指标，你只要考虑几个因素，我要达到什么目的，我有一个动词、形容词、名词就可以了，比如说实现是动词，最大是形容词，投资回报是名词，在做战略图的时候千万不要关心里面的指标是怎么样的。
我们来看一下，战略图的一个例子，我刚才讲的那个平衡计分卡的模板，一个是从财务的角度，一个是从客户的角度，一个是内部流程的角度，一个是学习与成长的纬度，从这四个纬度来看待问题。在财务的纬度上面，一般是从两个方面，您在谈财务的时候，一般中国人有两块，一个是叫开源，一个叫截流，一个是增长的战略，一个是生产力的战略，从这正反两方面来谈。客户的角度也是两方面，市场的表现，我的市场占有率怎么样，客户表现怎么样，客户获取，客户的保留等等。那么内部角度，我的运作怎么样，客户关系、创新流程是怎么样的，有的企业还说我如何做好社会公民，我的流程是怎么样的，这里面还包括环境污染等等，主要是从这四个角度。但是有的企业角度不一样，战略主题可以修改，比如说有的企业说扩张是一个很重要的纬度，这是战略主题，就可以把它划出去，刚才所讲的是我们比较通常通用的几个流程。学习成长主要是这几个，一个是人力资本、IT资本，还有一个是组织资本，从这三块来讲。
